LEAN SEIS SIGMA COMO METODOLOGIA NA DHL GLOBAL FORWARDING: ESTUDO SOBRE CUSTOS NOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS

INTRODUÇÃO

No setor de serviços, a premissa para a evolução organizacional e gestão de processos é a modificação de valores e aprendizado dos profissionais, com a necessidade de inovação e aquisição de novas competências para atender as exigências de mercados e clientes. Porém, há necessidade de introduzir metodologias e filosofias direcionadas a mudança, de forma que propiciem a gestão da mudança ao considerar resistências e a complexidade das atividades empresariais face ao desempenho humano, o que se faz presente e influencia na produtividade e qualidade no setor de serviços.

Para Lovelock e Wirtz (2006), a produtividade (trabalhar mais rápido e de forma mais eficiente para redução de custos) e a qualidade sempre foram aspectos importantes na gestão da produção e as melhorias nessas áreas requerem seleção, treinamento e supervisão para que represente redução de custos.

Quanto aos programas de qualidade, o Lean Seis Sigma, segundo Ferguson (2007), é considerado uma filosofia, direcionada para melhoria continua por meio da eliminação de desperdícios. O Seis Sigma é utilizado com o intuito de reduzir a variação dos processos, utilizado mais por engenheiros e estatísticos do que por administradores. A junção desses dois programas faz com que as características de cada um dificultam o entendimento inicial dos envolvidos, logo, para que um programa desse nível, seja bem implementado e tenha aceitação por toda a organização, a mudança deve ser muito bem gerenciada.

Segundo Juran (1999), o controle da qualidade sempre ocorreu durante o processo produtivo, examinando as variáveis que afetam a qualidade final e não sob a forma de inspeção após o produto pronto. O controle estatístico de processo, dentre os demais métodos utilizados, foi fundamental para que tais conceitos fossem colocados em prática. Conforme Kenneth e Marshal (1994), os japoneses aprenderam e nunca mais perderam de vista o propósito de Deming e Juran de gerar o nível de qualidade que os consumidores queriam, ou seja, adotaram qualidade com foco no cliente.

Para Caravantes et al. (1997) a qualidade é a capacidade de satisfazer necessidades; na hora da fabricação, compra e durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas e oferecendo produtos e serviços melhores do que os concorrentes.

Neste artigo, foi abordada a qualidade nos serviços a partir da adoção das metodologias lean e seis sigma que, combinadas, podem representar melhorias nos processos de serviços. Este setor, segundo George (2004, p.9), tem destaque no contexto global: “Operações de serviços atualmente representam mais de 80% do PIB dos Estados Unidos e estão crescendo rapidamente em todo o mundo”.

Segundo Denton (1990), o seis sigma é uma ferramenta importante para melhorar desempenho e liderança nas organizações pela utilização efetiva de métodos estatísticos para redução da variabilidade dos processos e pelo foco centrado nos clientes e nos aspectos que eles consideram críticos.

De acordo com Abraham (2007), as empresas cada vez mais adotam a integração entre o lean e o seis sigma e comenta: “Em termos conceituais, a idéia é tratar o lean focando principalmente na eliminação dos desperdícios e no aumento da velocidade dos processos e o Seis Sigma, abordando a redução de variabilidade e, conseqüentemente, dos defeitos”.

Para Sousa (2006) a importância de estudar o Lean Seis Sigma nas organizações de serviços reside no fato de que a literatura foca de forma mais acentuada os processos fabris e não acompanha a tendência de transição para economias em que o setor de serviços tem tomado maior proporção, como o caso do Brasil.

O objetivo da pesquisa é investigar a redução de custos de uma empresa de serviços logísticos, pela adoção do Lean Seis Sigma, sua aplicação e resultados obtidos.

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Na visão de George (2004) o Lean Seis Sigma para serviços representa uma metodologia de melhoria de negócios que maximiza o valor do acionista ao alcançar a taxa de melhoria mais rápida em satisfação de clientes, custos, qualidade, velocidade de processo e capital investido.

LEAN THINKING E SEIS SIGMA: INTEGRAÇÃO COMO METODOLOGIA PARA OS SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Segundo Queiroz (2007), o Lean Manufacturing teve origem a partir do Sistema Toyota de produção (Just in Time) após a Segunda Guerra Mundial, sendo aplicada primeiramente na produção apenas e posteriormente foi adequado as dimensões de negócios das organizações, resultando no pensamento enxuto, que é a filosofia operacional ou um sistema de negócios, como forma de alinhar em seqüência ações que criam valor, realizar atividades ininterruptas e de forma eficaz e poder oferecer aos clientes o que eles querem no tempo certo.

George (2004, p.3) define: “Lean é um conjunto de princípios que aceleram a velocidade de todos os processos através da empresa”. Para Womack et al. (1996), uma das conseqüências principais do pensamento enxuto é a redução de perdas pela eliminação de atividades que não agregam valor ao produto/ serviço final. Segundo este autor, a eliminação do desperdício tem como foco atingir um custo-alvo baseado na percepção de valor do cliente e de todos os envolvidos na cadeia de valor, que devem estar dispostos a negociar um conjunto de princípios, no contexto da iniciativa enxuta, que oriente o comportamento entre empresas e paralelamente desenvolva mecanismos para verificação mútua, de modo a não desviarem desses princípios.

As característica do conceito Lean (GEORGE, 2004) são:

• Focaliza em maximização de velocidade de processo.

• Oferece ferramentas para análise de fluxo de processo e tempos de atrasos em cada atividade do processo.

• Centra na separação de trabalho “adicionador de valor” do “não-adicionador de valor” com ferramentas para eliminar as causas-raiz de atividades não-adicionadoras de valor e o seu custo.

• Oferece um meio de quantificar e eliminar o custo da complexidade.

Na filosofia Lean, a parceria nos negócios precisa concentrada na otimização, onde a crescente rede de cooperação se transfere da parceria interna para a externa, focando a rede total como oportunidade de aperfeiçoamento contínuo. Nesse nível de relacionamento, o modo vigente de negociação é a solução conjunta de problemas, onde empresa e cliente exploram o futuro em conjunto, com foco nas melhorias que possam assegurar a satisfação do cliente e resultar em vantagens competitivas sustentáveis para ele e para a organização