Matriz Individual Jogos de Negocios

 

Atividade em Equipe

Rodada: Preparação, Planejamento, Impementação (Períodos 1 a 4)	Atividade: I - Parte 2 - Atividade em Equipe - consolidação dos trabalhos
Título: Atividade em Equipe - consolidação dos trabalhos Sol do Sul
Alunos: Ana Maria Cimadon Garcia, Carlos Henrique Pedroni Seigo, Maria Marta Nobrega, Nôga Simões de Arruda Corrêa da Silva, Silvio Iwata Jr, Thais Iwata.
Disciplina: Jogo de Negócios	Turma: GE XVIII
Introdução Geral Primeiramente, tivemos a aula presencial com a Professora Neila acerca das diretrizes dos Jogos de Negócio Online. O trabalho é desenvolvido com base num jogo virtual no ambiente da Eclass FGV.  O SDE simula um oligopólio, com 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 8 períodos, explorando 3 regiões com um produto inovador, o ECO SOLAR - Economizador Solar de Energia. Na sequência, recebemos o Manual, sendo que cada diretor o leu individualmente e nos reunimos para a etapa de Preparação. Num primeiro momento foram definidas as ações e estratégias macro da empresa: Definimos a Região focal, bem como aspectos da estratégia relacionadas à missão, visão e valores. Nesse encontro também definimos os responsáveis por cada diretoria e traçamos a estratégia da empresa e a Matriz de SWOT para cada área da empresa. A medida que o jogo foi caminhando, decisões mais específicas vão sendo tomadas com foco em atingir a visão da empresa: Nas etapas de Planejamento e Implementação definimos as ações estratégicas para todas as áreas da empresa: Produção, Finanças, Pessoas, Marketing e P&D. Todas as decisões foram tomadas por consenso do grupo, sendo embasadas no SDE News, Manual, Relatórios e Diretrizes Estratégicas definidas na fase de Planejamento. Em linhas gerais, no trabalho são abordadas as decisões estratégicas adotadas pela empresa Sol do Sul nas etapas de preparação, planejamento e implantação, períodos 1 à 4.
Estratégias adotadas pela empresa – considerando as etapas de Preparação, Planejamento e Implementação – Períodos de 1 a 4. Na fase de Preparação, todas as diretorias juntas, definiram as seguintes diretrizes: Missão: Oferecer redutor de consumo de energia elétrica visando a preservação de recursos ambientais e econômicos, através de excelentes padrões de qualidade, focando especialmente nas regiões 1 e 2. Valores: Integridade, Comprometimento, Valorização humana, Superação dos resultados, Melhoria contínua, Inovação, Sustentabilidade. Ainda na etapa de preparação, optou-se pela Liderança de Mercado nas Regiões 1 e 2, com ênfase na 2 e respectivos pesos: Reg 1 – 6, Região 2 – 7 e Região 3 – 2. Definiu-se por atuar na a Região 2, por estar em uma região central. Levou-se em conta também os custos de distribuição para as demais regiões, bem como renda per capita superior na região 1, que é a segunda região focal. Em todas as fases, a presidência buscou a participação e envolvimento das diretorias, visando o comprometimento de toda a equipe para alcançar os resultados almejados. No âmbito Financeiro, optamos por liderança em Lucratividade Acumulada das Vendas e Patrimônio líquido levando-se em conta a saúde financeira a ser apurada pelo EBTIDA. A Programação da Produção se embasou na capacidade de produção de 18.000 a partir da etapa de implementação inicial, visto que aconteceria um atraso na entrega da matéria prima, sendo que a realidade do período é de 21.000 e optou-se por uma estratégia conservadora com relação ao estoque com base nos custos de armazenagem. O Planejamento de Marketing e P&D foi feito com base nos meses com menor sazonalidade de vendas, com o intuito de fortalecer a marca e potencializar as vendas nos períodos de menor sazonalidade. Na área de Pessoas, optou-se pela contratação de operários e vendedores com base nas metas de produção e vendas. No âmbito de Finanças, os valores de aplicações e Empréstimos foram adequados de acordo com as implementações, sendo que atualmente o empréstimo de curto prazo está na ordem de 65.500, no quinto período de forma a evitar o empréstimo rotativo, em que os juros são superiores. Ações práticas que sua diretoria adotou para viabilizar às estratégias da empresa PRESIDÊNCIA: Focando na estratégia conservadora, nossas decisões foram ajustadas de acordo com os resultados após cada rodada. A estratégia adotada pela presidência foi manter uma postura conservadora, mesmo diante dos contratempos como atraso nas obras e aumento de combustível, sempre visando atingir o planejamento inicial, com reuniões periódicas com as demais diretorias, visando os ajustes e estímulos necessários e comprometimento da equipe.  DIRETORIA FINANCEIRA: - Decisões estratégicas relacionadas ao Fluxo de Caixa com projeções de aplicações das sobras e empréstimos para cobrir as despesas e não entrar no empréstimo rotativo. - Auxílio na escolha da Região focal com base nos custos logísticos e renda per capita. - Auxílio na elaboração do preço de venda do Eco-Solar. - Adequação das estratégias de Finanças em cada rodada para adequação e aproximação do Planejamento Inicial. DIRETORIA DE MARKETING: Conforme o cenário ia sofrendo alterações, cada diretoria foi adequando sua área e as variáveis. Com o Marketing não foi diferente. Nossas decisões sempre foram bastante conservadoras. Abaixo é possível visualizar algumas das decisões tomadas no decorrer do trabalho: Mix de Marketing nas regiões: O investimento em propaganda na Região 1 teve total de $17.000,00, na Região 2 de $ 17.000,00 e Região 3 passou de $3.000,00 para $ 4.000,00. O preço de vendas passou de $130 para $125 na região 1 / de  $125 para $115 na região 2 / $110 para $105 na região 3 DIRETORIA RH: optou-se pela contratação de operários e vendedores com base nas metas de produção e vendas. DIRETORIA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: Se embasou na capacidade de produção de 18.000 a partir da etapa de implementação inicial. Alterou-se a compra de estoque, buscando manter um estoque de forma razoável para não depender tanto do fornecedor e ao mesmo tempo não ter um estoque muito grande evitando o custo de armazenagem. Problemas ocorridos no transporte, durante o período 2, afetaram a produção das empresas da região 2. Assim, a previsão foi que as empresas que lá se localizam deveriam perder 20% da capacidade prevista para o 3º trimestre. A capacidade inicial que seria de 18.000 unidades passou a ser de apenas 14.400. A opção da redução na compra de MP foi feita com base nessa queda de 20% na produção. Levando em conta a sazonalidade da demanda, a partir do período 4 temos uma expansão projetada de 3.000 unidades, subindo nossa produção de 18.000 para 21.000 e em seguida nova redução voltando para 18.000 unidades.  A compra de matéria prima está voltada ao nível mais baixo possível para não prender muito capital de giro. A produção está atendendo 100% do planejado para cumprir com todos os compromissos previstos na demanda. Principais desafios encontrados pela equipe Trabalho em equipe, gerenciamento de tempo para tomadas de decisões de forma eficaz e em conjunto; Intempéries no decorrer do jogo, como atraso nas obras e aumento do custo do combustível; Reajuste de todas as Diretorias para aproximação do Planejamento Inicial e consequentes replanejamentos. Principais conquistas da empresa Sinergia entre as diretorias para tomadas de decisão; Comprometimento da Equipe. Houve poucas mudanças da estratégia inicial adotada, tendo em vista a postura conservadora. A empresa é constituída por quatro diretorias, o que facilita as decisões estratégicas, sempre com foco na visão e no planejamento inicial. Outra conquista foi ser capaz de ficar positivo com o menor valor de empréstimo possível, ainda com retorno mais positivo do que investimento bancário.
Situação atual da empresa De modo geral, positiva: O fluxo de caixa apresenta-se positivo, bem como a DRE. Atualmente, redefinimos o valor de empréstimo de forma a não entrarmos no empréstimo rotativo. Os Relatórios Financeiros apontam Projeções de Lucro Acumulado crescente a partir do quinto período, totalizando R$1.053.984,71 no oitavo período e Lucro Líquido de R$305.288,90 no mesmo período. O Fluxo de Caixa aponta para um saldo final ajustado de R$574.906,41 no último período. Nesse período estamos em negociação com o sindicato laboral e fizemos uma contraproposta revogando para que o plano de saúde seja para colaboradores e não estendido a dependentes, que o PPR seja de 2% e que o reajuste seja de 6,5, com base no INPC acumulado. Ações que a empresa deve adotar para os próximos períodos (5 a 8) Deve continuar atuando com postura conservadora e foco em atingir a visão determinada no início, levando em conta novas variáveis apresentadas no cenário no decorrer dos períodos. Manter o comprometimento e engajamento das diretorias, sinergia na tomada de decisões e adequação às intempéries. Como foi a distribuição do - Objetivos estratégicos - e motivos dessa priorização A Gestão aconteceu de maneira democrática e participativa, sendo que cada diretoria norteou as decisões da sua frente e os demais diretores opinavam sobre adequações necessárias. Vê-se que há sinergia entre as diretorias e que todos estão engajados para cumprimento da visão e posicionamento de mercado pela Sol do Sul. Analisando as etapas de preparação, planejamento e implementação nos quatro primeiros períodos, a gestão se deu de forma clara e concisa diante da expectativa de lançar o produto ECO SOLAR no mercado. O planejamento das áreas de logística e  produção, marketing, RH e finanças atuaram juntos para conseguir alcançar os objetivos estratégicos determinados, os resultados almejados e o desenvolvimento do produto no mercado. A cada nova etapa observou-se que a empresa está alinhada com a visão de futuro, desenvolvendo os acertos e procedendo os ajustes necessários.
Conclusão Percebe-se que o jogo virtual reproduz o que acontece na realidade das empresas, em que há intempéries e desafios cotidianos, daí a importância das fases de Preparação para se abrir uma empresa, planejamento estratégico e adoção de planos de ação para correções e replanejamentos de rumo. Pode-se concluir que as decisões iniciais foram coerentes com o consenso das diretorias e presidência, visando sempre manter uma postura conservadora, diante do mercado atual, sempre analisando-se os custos, por isso a opção pela instalação da fábrica na região 2, com capacidade produtiva moderada. A Sol do Sul possui uma equipe sinérgica que preza pelo posicionamento de mercado frente aos concorrentes e potencialização dos resultados de forma a atingir a visão
Referências bibliográficas CAVAGNOLI, IRANI. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: O QUE É?  Disponível em:  http://gestaoeinovacao.com/estrategia-empresarial-o-que-e/ Data de acesso: 07/10/2015. SDE News SDE – Manual do Participante Relatórios do SDE Simulação Estratégia. http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/por-que-sua-empresa-precisa-de-uma-estrategia/66294/

...