Oque E Marketing

O QUE É MARKETING???

A multiplicidade de definições torna o conceito de marketing impreciso, pouco científico. Contudo, apesar desta aresta epistemol6gica por aparar, marketing existe - fosse diferente, não haveria tanta gente boa tentando acertar sua canela. Então, qual seria o escopo de atividades do marketing? Como defini-lo? Revistemos algumas opiniões.

Peter Drucker

Espécie de oráculo da administração de negócios nas últimas quatro décadas, disse no inicio dos anos 60 que "a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores". Para ele, "marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função em separado. Marketing é o neg6cio visto do ponto de vista do seu resultado final, ou seja do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor". Essa mudança de foco fundamental para a compreensão do marketing. Até a década de 50, nos Estados Unidos, as empresas geravam um produto e o vendiam aos consumidores mediante um esforço de vendas. Ou seja, quem definia o que seria oferecido ao mercado era o vendedor. Para o marketing, ao contrário, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. O vendedor ausculta o comprador previamente, analisa suas necessidades e desejos e gera um produto de tal forma adequado à demanda que do esforço de vendas restam apenas as vendas - o esforço torna-se desnecessário. Nas palavras de Drucker. "Haverá sempre alguma necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é conhecer e compreender o consumidor tão bem que o produto ou serviço o atendem completamente e, em conseqüência, vendem-se sozinhos. Idealmente, o marketing deve resultar em um consumidor que está pronto para comprar. Tudo o que é preciso fazer é tornar disponível o produto ou serviço".

Theodore Levitt

Em 1960, publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing), um artigo que revolucionou o modo de pensar os negócios. Era a consolidação do moderno conceito de marketing, em um texto cravejado de pérolas. Para Levitt, "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto, é preciso gerar e manter consumidores". Disse Levitt sobre a distinção entre vendas e marketing, pedra fundamental de sua tese: "A diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor, marketing nas do comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto".

Disse Levitt sobre Henry Ford "Em um certo sentido, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato homem de marketing da história americana. Ele foi insensato porque se recusou a oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro preto. Ele foi brilhante porque forjou um sistema de produção desenhado para atender às necessidades de mercado. Nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua genialidade em produção. Sua real genialidade era em marketing.- Nós pensamos que ele foi capaz de cortar seu preço de venda e em conseqüência vender milhões de carros de 500 dólares porque sua invenção da linha de montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque concluiu que a 500 d61ares ele poderia vender milhões de carros. Produção em massa foi a conseqüência, e não a causa, de seus preços baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um neg6cio: "A visão de que uma indústria é um processo de satisfação de consumidores , e não um processo de produção de bens, é vital para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e suas necessidades, não com uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".

HSM Management

3 julho - agosto 1997

Qual seria a reação de seus clientes se um produto semelhante ao seu aparecesse no mercado com um preço mais baixo?

Seus clientes estão satisfeitos? Provavelmente você responderá que sim, afinal, "se eles são meus clientes, devem gostar do meu produto". Você é capaz de prever como seus clientes reagiriam se um produto semelhante fosse lançado a um preço mais baixo? Quantos dos seus "clientes fiéis" já se bandearam para o seu concorrente? A maioria das empresas acha que sabe como seus clientes pensam. Afinal, são feitos levantamentos anuais, as chamadas para seu serviço de atendimento a clientes são monitoradas e sua empresa está perto de atingir meta de resolver os problemas dos clientes já no primeiro telefonema.

Quando as empresas observaram o furor causado pelos serviços de primeira linha prestados por companhias como Disney e L.L.Bean, deram início a uma verdadeira corrida para demonstrar que também ofereciam serviços de alta qualidade. Qualidade e serviço de bom nível ao cliente passaram a ser o preço pago para entrar no jogo. Todas essas empresas vinham trabalhando com base na premissa errada de que clientes felizes são clientes fiéis. Agora, começam a perceber que os clientes podem até se dizer satisfeitos, mas as respostas reveladas nos levantamentos não permitem aferir com precisão seu grau de fidelidade. Estima-se que entre 65% e 85% dos clientes que mudaram de fornecedor chegaram a afirmar estarem satisfeitos com o fornecedor anterior. Podem estar contentes, mas não acreditam que você esteja lhes fornecendo a melhor relação custo-benefício possível. Ao surgir um negócio melhor, mudaram de fornecedor. A troca de fornecedor pode representar um sério problema para as empresas, uma vez que é muito mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente fiel. Mas a surpresa de empresas que seguiram esta lógica é que apesar de todos os esforços, o grau de satisfação do cliente não influenciou muito os resultados obtidos pela empresa.

Existem exemplos de empresas ganhadoras do Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige que enfrentaram dificuldades, em parte por se concentrarem demais na prestação de serviços e não darem a devida atenção a outras áreas estratégicas. "Muitas empresas acreditam, erroneamente, que existe uma correlação entre o grau de satisfação declarado pelo cliente e os resultados de vendas", diz Joseph O'Leary, sócio da Andersen Consulting.

Os bons velhos tempos?

Boa parte da culpa de tudo isso cabe às primeiras práticas de serviço ao cliente. Os esforços iniciais foram poucos sofisticados, não eram integrados nem diferenciados.