Plano de Capacitação – Diretores e Gerentes

Plano de Capacitação – Diretores e Gerentes

1. Melhorias na eficácia Gerencial

1. Como elaborar um Plano Diretor de Treinamento?
2. A necessidade de estruturar o processo de Treinamento e Desenvolvimento da organização, definindo as políticas, as normas e os procedimentos para o seu funcionamento, o que permitiria a contribuição de maneira efetiva para a capacitação dos empregados e a melhoria da produtividade da empresa. Esse foi um dos principais objetivos que levou a Geosol a implantar a partir de setembro de 2008 um Plano Diretor de Treinamento, que passou a fazer parte do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
3. Na prática, a implantação do Plano Diretor de Treinamento foi bem participativa. Primeiro se reuniram os integrantes da área de Desenvolvimento Humano e do Sistema Integrado de Gestão – SIG, para que fosse realizada a elaboração das políticas e dos procedimentos conforme as normas da ISO. Depois, ocorreu a fase da aprovação da diretoria da Geosol. Com o plano aprovado, realizou-se um treinamento com todos os gerentes da empresa e, por último, o plano foi posto em prática, sempre monitorando o processo conforme os parâmetros estabelecidos.
4. Fundada em 1953, em Criciúma, no Estado de Santa Catarina, sob a denominação de Geologia e Sondagens Ltda, a empresa realizou seus primeiros trabalhos em sondagens em minas de carvão mineral localizadas no sul do Brasil. Na década de 60, passou a ter atuação nacional, executando trabalhos de sondagens nos Estados de Pernambuco, Minas Gerais, Goiás, Paraná e Rio Grande do Sul. A Geosol é uma empresa de sondagens para a pesquisa mineral que possui cerca de 1.500 profissionais de norte a sul do Brasil e também na África – Angola, Libéria e Guiné.. De 1988 a 1992, transfere-se para uma moderna sede própria em área de 25 mil metros quadrados em Belo Horizonte/MG. Nessa área, é montada toda a infra-estrutura de apoio, abrangendo: sede administrativa, oficina mecânica, fábrica de coroas, almoxarifados, pátios, estacionamento para 60 veículos, restaurante e laboratório para análises químicas.
5. De acordo com Júlio César Vasconcelos, gerente de Desenvolvimento Humano da Geosol Geologia e Sondagens Ltda., a dispersão geográfica da empresa dificultava a comunicação e a padronização dos processos. Dessa forma, a implantação do Plano Diretor de Treinamento teve que trabalhar bastante para superar este desafio logístico. Para isso, foi criado um trabalho de desenvolvimento de lideranças denominado “Programa de Desenvolvimento Gerencial – PDG”. Esta iniciativa envolveu todos os gerentes da empresa e investiu no aprimoramento dos aspectos gerenciais, tendo uma carga horária de 100 horas. Um dos módulos do PDG foi exclusivamente focado na capacitação dos gerentes para o monitoramento do plano.
6. “O Plano Diretor de Treinamento foi elaborado de maneira participativa, utilizando os recursos internos da organização e sem necessidade de uma consultoria externa. A Gerência de Desenvolvimento Humano adotou esta sistemática tendo em vista o aproveitamento das competências e potenciais internos e de implantar um plano com a cara da empresa”, explica Júlio Vasconcelos.
7. Como uma das políticas da Geosol preconiza a busca permanente da evolução tecnológica e o aprimoramento de seus profissionais, a proposta do Plano Diretor de Treinamento é consoante com esta filosofia de disseminar de maneira sistematizada o processo de treinamento e desenvolvimento na empresa, envolvendo de maneira concreta e direta os gerentes como co-responsáveis pelo desenvolvimento humano das equipes. Baseado nesta política, também foi criado um Programa de Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de desenvolvimento de pessoas, criando uma visão sistêmica do negócio. Esse programa específico está voltado para seu público interno e externo, atingindo os vários níveis hierárquicos da empresa, conforme demonstrado no diagrama abaixo.
8. [pic 1]
9. As fases do processo – A implantação do Plano Diretor de Treinamento da Geosol compreendeu as seguintes fases: descrição das competências necessárias por função para todos os cargos da empresa; elaboração do Mapa de Competências por função para todos os cargos da empresa; Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT através de entrevistas personalizadas com todos os gerentes; elaboração da Programação Anual de Treinamento - PAT, com base na Matriz de Competências e nas LNT’s, definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga horária, o público-alvo, a previsão de realização (cronograma), a entidade sugerida e a estimativa dos investimentos envolvidos; análise crítica da programação; aprovação da Programação pela Alta Direção e, por fim, a operacionalização e monitoramento do Plano Diretor de Treinamento.
10. Para se ter uma idéia mais real de como esse trabalho foi conduzido, Júlio Vasconcelos cita, por exemplo, que o Levantamento da Necessidades de Treinamento foi elaborado de maneira participativa, através de reuniões presenciais com os gerentes. Hoje, o LNT serve de base para elaboração da Programação Anual de Treinamento – PAT, que é realizado até o dia 30 de novembro de cada ano. “O processo de Avaliação de Desempenho está em desenvolvimento na empresa, a proposta é que futuramente ele venha também alimentar de maneira sistematizada a elaboração da Programação Anual de Treinamento”, afirma o gerente de Desenvolvimento Humano.
11. Mensuração de resultados – Como acontece em qualquer outro processo, as empresas precisam realizar uma mensuração de resultados. Para isso, a Geosol passou a trabalhar com os seguintes indicadores:
    1 - Homem/hora de Treinamento - define o número de médio de horas de treinamento por empregado por ano;
    2 - Controle de Freqüência - avalia o percentual de freqüência dos participantes no treinamento (relação convocados versus participantes);
    3 - Avaliação de Reação – analisa o conteúdo programático, os recursos didáticos, a carga horária e as competências do instrutor;
    4 - Avaliação de Eficácia - realizada após 90 dias, verificando junto aos clientes internos o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5 pontos, variando os conceitos de insuficiente a excelente;
    5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa, inclusive os indiretos.
12. Quando questionado sobre os benefícios que o Plano Diretor de Treinamento trouxe à organização, o gerente de Desenvolvimento Humano diz que esses são imensuráveis e estão relacionados à previsibilidade em termos de gestão, motivação, foco nas competências necessárias para o exercício da função, racionalização de custos, envolvimento e comprometimento por parte da alta direção e das gerências e principalmente aprimoramento contínuo da mão-de-obra, conforme política da empresa. Com isto a organização passa a contar com um time mais bem preparado e motivado, competitivo dentro da própria empresa e no mercado de trabalho.
13. Para ele, Treinamento e Desenvolvimento não é custo, é investimento. Além do mais é questão de sobrevivência para as empresas. As organizações que não se conscientizarem dessa premissa estão fadadas ao fracasso. A pergunta que deve ser feitas pelas companhias não é: “E se eu treinar e ele for embora?”, mas sim “E se eu não treinar e ele ficar?”. A resposta para a segunda opção pode levar a conseqüências desastrosas.
14. Por fim, Júlio Vasconcelos enfatiza que a Gerência de Desenvolvimento Humano da Geosol, através do seu Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas possui um sistema avançado de gestão. A missão da organização é promover o desenvolvimento do capital humano e a melhoria do ambiente de trabalho num clima de ética, respeito e comprometimento, contribuindo para a produtividade da organização. “A visão estabelece a necessidade de reconhecimento como referência em termos de Gestão com Pessoas junto aos stakcholders, conduzindo a Geosol a figurar até 2013 entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Os 55 anos de sucesso da organização e a crença na importância de seus profissionais já fazem parte da sua cultura e são os pilares que a levarão a certificar-se segundo este patamar”, conclui.
15. Eficácia gerencial (Teoria 3D) 
    Por William J. Reddin. Chapiro Internacional do Brasil. Trad, de Managerial effectiveness, McGraw-Hill, 1968, por Francisco Antonio Pisa.
16. A ciência da administração, se assim já nos é permitido chamá-la, vem há várias décadas se estruturando, tentando atingir um estágio realmente científico.
17. Embora não saibamos exatamente o que vem a ser ciência, podemos indicar três características que todo conhecimento científico deve possuir. São elas: a existência de uma metodologia, a capacidade de tornar a realidade objetiva inteligível e, finalmente, a possibilidade de permitir um controle prático do mundo real.1
18. Provavelmente, é este último aspecto o que mais se tem mostrado carente nas teorias da administração. Dada a quantidade de escolas de pensamento que existem atualmente - algumas até negando princípios básicos de outras - torna-se bastante difícil saber o que realmente deve ser utilizado como linha de referência prática, ou em outras palavras, como se deve administrar.
19. E é exatamente essa a grande contribuição da obra de Reddin, na medida em que procura, com base numa teoria por ele desenvolvida, fornecer instrumentos operacionais para o administrador, ou seja, indicar-lhe o melhor caminho em sua tarefa de "coordenar os recursos disponíveis para a consecução de um fim previsto".
20. Essa tentativa de dar ao conhecimento teórico uma aplicação prática é louvável, embora muita pesquisa ainda deva ser feita, para saber se realmente se está no melhor caminho. De qualquer forma, sem. ação não se consegue melhorias.
21. William J. Reddin é um jovem professor de administração da Universidade de New Brunswick, no Canadá. Sua obra, que encerra o que foi denominado de Teoria 3D, começou, segundo as palavras do próprio autor, "a surgir nos guardanapos de papel das mesas do McConnel Hall da Universidade de New Brunswick. Neil Mac¬ Gill, filósofo, foi o cínico profissional, enquanto que Toby Graham, historiador e militar reformado da artilharia britânica, foi o generalizador. Discuti com eles durante e depois do jantar e, muitas vezes, até a manhã do dia seguinte".2
22. As idéias básicas da Teoria 3D, que Reddin expõe, são uma tentativa de unificar os resultados de uma série de pesquisas desenvolvidas por cientistas sociais nos Estados Unidos, entre os quais Carrol Shartle, Bales, L. Cock, J. R. P. French Jr., R. C. Anderson, S. S. Sales, E. A. Fleishman, D. R. Peters e A. K. Korman.
23. Esses estudos pareciam indicar que um administrador poderia ter a sua atuação caracterizada por duas variáveis básicas: a orientação para a tarefa (OT) e a orientação para o relacionamento social (OR). De acordo com a maior ou menor intensidade com que essas variáveis se refletissem em seu comportamento, quatro estilos administrativos básicos poderiam ser identificados. Reddin representou-os segundo o esquema da figura 1.
24.  
25. [pic 2]
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27. Assim, por exemplo, um administrador cujo comportamento, em dada circunstância, se caracteriza como tendo uma alta orientação para a tarefa, e baixa orientação para o relacionamento, é classificado como possuindo um estilo gerencial básico dedicado.
28. Reddin, no entanto, percebeu que essas duas variáveis ainda não eram suficientes para tornar prática a teoria. Introduziu, então, uma terceira variável, a eficácia - a sua grande contribuição levando assim o conhecimento teórico dos bancos escolares para a vida prática.
29. O conceito de eficácia, que tem suas raízes na administração por objetivos de Peter Drucker, pode ser ilustrado por um exemplo do próprio autor da Teoria 3D. Partindo do conhecido conceito de eficiência, Reddin mostra como um gerente, 100% eficiente, pode ser 0% eficaz. Prefere este:
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31. [pic 3]
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33. A introdução de uma terceira variável no modelo, foi o que deu origem ao nome "Teoria 3D" (terceira dimensão) pois, como sabemos, uma dimensão é definida pelo número de variáveis independentes utilizadas em um modelo. Assim, no plano, temos apenas a largura e o comprimento, segunda dimensão portanto. Se introduzirmos também a altura, teremos o espaço, em terceira dimensão. Se, ainda, tivermos mais uma variável - o tempo - como fez Einstein em sua Teoria da Relatividade, passaremos a um espaço geométrico de quarta dimensão (um hiperplano). Aliás, como ensina a física moderna, esta é a real dimensão do universo em que vivemos.
34. Desse modo, na medida em que o conceito de eficácia é adicionado ao modelo, a figura já apresentada transforma-se em um sólido tridimensional, trazendo, como conseqüência, oito novos tipos de estilos gerenciais.
35. A figura 2 ilustra tais tipos.
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37. [pic 4]
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39. Assim, um administrador que possua um estilo gerencial básico separado, terá um comportamento dedesertor, se agir ineficazmente, e de burocrata, no caso contrário.
40. Ao se tomar contato, pela primeira vez, com esse modelo de estilos gerenciais, tem-se Impressão de que o "ideal" seria um comportamento executivo. Ai, mais uma vez, Reddin chama a atenção para a falsidade de tal conclusão, destacando a importância da situação presente em cada caso.
41. Assim, um gerente que assumisse um estilo integrado, em uma situação que exigisse um estilo separado, como por exemplo o fechamento de um balanço contábil, estaria agindo ineficazmente, sendo, porportanto, um transigente nessa situação.
42. Uma vez caracterizados os vários estilos gerenciais, Reddin volta-se para o ambiente em que o administrador está envolvido. Na realidade, o ato de administrar é o resultado da interação de cinco forças "ambientais" sobre o gerente, e de sua reação a essas forças (i.e. seu estilo).
43. O esquema da figura 3 reflete tais forças.
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45. [pic 5]
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47. Agora, a partir de vários indicadores desenvolvidos por Reddin e Chapiro, é possível determinar as exigênciasseparadas, relacionadas, dedicadas e integradas dessas cinco forças. Por exemplo, um indicador de tecnologia separada é: "os subordinados devem pensar ao invés de agir".
48. Conhecidas essas exigências, e em que grau, é pesquisada a estratégia usada pelo gerente, usando-se, como antes, vários indicadores específicos.
49. Pelo confronto desses elementos ambientais, o que pode ser conseguido por meio de uma representação gráfica denominada "fluxograma", torna-se fácil saber se o estilo usado pelo gerente está de acordo com as exigências da situação. Se estiver, será considerado eficaz, ou seja, estará administrando convenientemente. Caso contrário, deverá mudar de estilo. Ou então, de atividade.
50. Depois das idéias apresentadas, Reddin continua desenvolvendo vários outros conceitos de cunho bastante prático e objetivo, os quais apenas citaremos, por ser impossível, em algumas linhas, sintetizar cerca de 130 páginas de sua obra. Alguns desses conceitos são: áreas de eficácia, percepção de estilo, deriva de estilo, exigências situacionais, flexibilidade de estilo, manipulação situacional, perfil e repertório de estilos, sensibilidade situacional e síntese de estilos.
51. Reddin e Chapiro desenvolveram também vários instrumentos de avaliação (ou de medida), que permitem obter resultados bastante objetivos. Aliás, dentro dessa linha, é oportuna a citação de um pensamento de Lord Kelvin, eminente físico do século passado: "Tenho dito muitas vezes que, quando podemos medir aquilo sobre que falamos e expressá-lo em números, conhecemos então algo sobre o assunto; quando, porém, não pudermos expressá-lo em números, nosso conhecimento è pouco satisfatório e infrutífero ; pode ser tão somente um começo de conhecimento, mas dificilmente o nosso pensamento pode ser considerado como tendo atingido oestágio científico, qualquer que seja o assunto em pauta."
52. Entre os instrumentos de medida elaborados, podemos citar os seguintes, todos sob a forma de testes: Testes de conhecimento da Teoria 3D (260 questões, de grande utilidade didática), Diagnóstico de estilos da equipe, levantamento do ambiente, das tarefas e das relações gerenciais, e Diagnóstico de estilo gerencial.
53. Este último, consiste em um conjunto de 64 testes que, no final, permite estabelecer o perfil de estilo individual de cada um, ou seja, com que freqüência um administrador assume este ou aquele estilo gerencial, e se está sendo eficaz ou não em seu comportamento.
54. Este teste já tem sido aplicado em dezenas de milhares de administradores em vários países, permitindo, assim, seu contínuo aperfeiçoamento. Como ilustração, transcrevemos uma das questões, na qual deve ser escolhida a alternativa que melhor se aplica ao participante.3
55. 1. Não fornece à administração superior mais informações além das que foram solicitadas.
56. 2. Às vezes, se opõe a reivindicações do sindicato, por questões de princípio.
57. Com base no material até agora apresentado, uma empresa de consultoria argentina, a Chapiro Y Asociados S/A (Bolivar, 382, B. Aires, Argentina) já promoveu 14 seminários no Brasil, com duração de seis dias cada um (80 horas de trabalhos), em colaboração com o Programa Nacional de Treinamento de Executivos do Governo federal (PNTE).
58. Isto mostra que esse material, embora relativamente recente, vem tendo aceitação entre os administradores brasileiros.
59. Finalizando, devemos destacar o fato de que, como toda teoria, é o tempo, o último juiz. De qualquer modo, são muito sugestivos dois pensamentos citados por Reddin em seu livro: "Todas as verdades começam como blasfêmias" (G. B. Shaw) e "O grande fim da vida não é o conhecimento, mas a ação" (T. H. Huxley). [pic 6]
60. Crescer no mercado é um grande desafio, é preciso se diferenciar dos concorrentes, com qualidade nos processos de planejamento e implementação das estratégias, e nisso o gestor é peça fundamental, pois caberá a ele a condução de sua equipe para o alcance das metas e objetivos de sucesso.
61. Por Adm. Eduardo Almeida Teles
62. Levar uma empresa ao sucesso está cada vez mais difícil, devido ao aumento da concorrência tanto em quantidade como em qualidade, e em tempos assim, ser pró-ativo e ágil para se adaptar às mudanças é fundamental, e para isso, os gestores precisam estar mais preparados para conduzir os membros de suas equipes da melhor maneira possível.
    
    Muitas empresas iniciam suas atividades com estrutura muito simples, com o proprietário a frente do negócio, combinando funções estratégicas e operacionais, e contando com um pequeno quadro de funcionários. Seja numa pequena empresa, ou numa grande corporação, com centenas de colaboradores e orçamento milionário, a necessidade de desenvolvimento de uma visão comum a todos é elemento de diferenciação.
    
    Crescer é um grande desafio, pois acompanhar o volume de negócios requer gestão alinhada as novas necessidades, o que antes um gestor era capaz de acompanhar, agora é humanamente impossível, gerir 8 pessoas é bem diferente de 800, além de outras demandas como o grande número de clientes, de processos operacionais, de organização, pagamento de tributos, entre outras coisas, que no fim torna tudo muito mais complexo.
    
    O papel do gestor é fundamental para a condução equilibrada das empresas, desde a área estratégica, até os níveis táticos e operacionais, o que deve vir a facilitar a promoção da visão, missão e valores, fortalecendo a cultura integradora e produtiva e melhorando o clima organizacional, atuando diretamente nas equipes, de forma rápida e precisa, fomentando a consciência de interdependência entre os departamentos, da importância da contribuição de cada um para toda a cadeia de suprimentos da organização.
    
    A seguir serão apresentadas algumas técnicas e ferramentas que todo bom gestor deve saber manejar, além das responsabilidades, definição do estilo de abordagem e seus efeitos, mas antes de tudo será determinante que o candidato traga um alto grau de motivação, dedicação, comprometimento, estudo e humildade.
    
    Conheça a si próprio.
    É muito importante que o gestor desenvolva o autoconhecimento e autoimagem realista, já que, nesta função a parte técnica fica diminuída em relação ao domínio de competências interpessoais na gestão das pessoas, e o resultado de como vemos o outro, de forma isenta e justa, definindo seus pontos fortes e fracos, depende muito do como vemos a nós mesmos e dos nossos valores.
    
    Saiba comunicar-se.
    
    Outra técnica importante e que deve ser bem desenvolvida pelo gestor é a comunicação, que seja aplicada de forma clara e assertiva, evitando-se conflitos e mal-entendidos. Ainda nesse campo, deve utilizar o feedback como ferramenta de desenvolvimento da sua equipe, não confundindo com desabafo ou conselho, tendo sempre como fim a melhoria do colaborador.
    
    Assuma suas responsabilidades.
    
    O gestor é responsável por buscar os resultados em seu departamento, utilizando de forma eficaz os recursos disponíveis, sejam financeiros, estruturais e humanos, no que concerne a este último, deve fazer acompanhamento, desde a etapa de seleção, passando pelo treinamento, no dia a dia de trabalho com uso de feedbacks, e nas avaliações de desempenho. Deve criar um clima de integração, confiança e estímulo para o desenvolvimento de competências importantes para a empresa, e para tanto, o exemplo pessoal de conduta é peça chave, com coerência entre discurso e atitude.
    
    O gestor tem o papel de definir objetivos e metas para o futuro, assim como planos de ação que possam dar aos membros da equipe os rumos para alcançá-los, assim como combinar bem as funções de gerente e de líder, onde no primeiro com características voltadas ao planejamento, controle e mensuração, e no segundo atuando mais na implementação, comunicação e incentivo.
    
    Identifique o estilo adequado a cada situação.
    
    Existem várias definições para estilos de liderança, que independente de nomes e escalas, sempre “gravitam” entre extremos, de modelos coercitivos/controladores aos democráticos/participativos. Como a gestão é um ato relacional, portanto de mão dupla entre o gestor e o grupo, sua atuação deve ser situacional, necessitando do gestor grande capacidade de análise geral das demandas e de empatia com o grupo para perceber neles o nível de maturidade, e a partir disso, adotar o estilo de liderança mais adequado para alcançar melhores resultados.
    
    Não pense somente a curto prazo.
    
    O bom trabalho do gestor quase sempre gera influências positivas antes de resultados positivos, numa ordem de causa e efeito. Existem situações em que um trabalho de base deve ser feito, influenciando na cultura, o que pode trazer inicialmente resultados tímidos ou até inferiores aos acompanhados anteriormente, contudo em pouco tempo os bons resultados devem chegar, e o mais significativo é que de forma crescente e sustentada.
    
    O segredo está nas pessoas.
    
    Por fim, pessoas bem treinadas tecnicamente e alinhadas com os objetivos da empresa tendem a se comportar com mais engajamento, compromisso e colaboração, gerando resultados para a empresa com criatividade, inovação e sinergia. O caminho mais rápido e seguro para que a organização tenha profissionais competentes, éticos e autônomos é através de boas escolhas para os cargos de gestão, que estes assumam verdadeiramente o papel de agentes de mudanças, de multiplicadores, servindo de exemplo, sendo líderes que formam novos líderes em vez de simples seguidores.

3.2 Desenvolvimento de Líderes

Investir em desenvolvimento de liderança é uma das estratégias mais vantajosas para as organizações. Ela é fundamental para o crescimento e aumento da produtividade. Propicia que o líder reveja suas prioridades, habilidades e forma de atuar para que possa contribuir de uma forma mais efetiva na liderança de equipes e projetos.

Outro benefício no desenvolvimento de liderança é que o líder passa a estabelecer relações mais saudáveis com seus pares, fornecedores e equipes, através das habilidades de relacionamento e comunicação. Dessa forma o líder envolvido num processo de desenvolvimento com a PS Treinamento tenderá a gerar resultados cada vez mais positivos. A ampliação do entendimento sobre o papel do líder e da autopercepção proporcionada pelos programas da PS Treinamento prepara o líder para atuar de forma mais potente no engajamento de suas equipes e na busca de melhores resultados.

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