Porque A Qualidade Fallha

POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM?

Autor: José Tolovi Jr

Revista de Administração de Empresas V34 numero seis

Quais as causas de insucesso em programas de qualidade? Este artigo analisa situações reais e oferece sugestões de superação.

Parece que não existem mais dúvidas sobre se qualidade é bom ou não. As empresas não falam de outra coisa! Segundo Paul Osterman do MIT (Massachussets Institute of Tecnology), aproximadamente 80% das empresas americanas, nos mais variados setores, adotaram alguma forma de círculos de qualidade, gestão da qualidade total, gestão baseada em equipes, ou alguma combinação entre elas.

Além disso, observamos também uma verdadeira febre de certificações nas normas ISO 9000, o que poderia nos indicar que nossas organizações estão cada vez "mais qualificadas", ou seja, trabalham com melhor qualidade.

Contudo, quando nos aproximamos mais das pessoas que fazem, ou deveriam fazer qualidade, nem sempre encontramos aquilo que lemos nos jornais e revistas. As pessoas se queixam que seu programa não é bem o que é publicado; que o nível de qualidade na empresa melhorou, mas está longe do que poderia ou deveria ser; que a direção, da empresa, na verdade, não se importa com qualidade; que estão perdendo tempo com um programa que não está levando á lugar algum; e assim por diante.

São familiares essas frases? Temos certeza que já as ouviram, e, recentemente! O que está, então, acontecendo com nossos programas de qualidade? Por que alguns funcionam maravilhosamente enquanto outros parecem apenas uma perda de tempo e dinheiro?

Vamos analisar os vários aspectos ou situações que têm levado inúmeras organizações (infelizmente mais que o desejável!) a situações de insucesso em sua busca pela qualidade.

NÃO-ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREÇÃO

Mais uma vez voltamos ao decantado envolvimento da alta direção. Não devemos ter assunto tão falado quanto o fracasso de programas de mudança pelo não envolvimento da alta administração

Qualidade é um programa de mudanças comportamentais, portanto, estamos, e estaremos sempre, falando de pessoas. Mudanças comportamentais exigem alto esforço, dedicação e perseverança, e isto tem que vir do topo da organização. Davis e Lawrence nos mostram níveis de dificuldade crescentes ao se tentar transformar uma organização para incorporar ações "matriciais" tão características dos programas de qualidade. Estas dificuldades estão na seguinte ordem: estrutura, sistemas, comportamento e cultura. Ao se falar em qualidade, estamos abordando os dois níveis mais complexos, e, portanto, mais difíceis de serem manipulados, de comportamento e cultura. Temos observado que os principais executivos, ou os donos, das organizações que se interessam por qualidade, na verdade, estão mais interessados com o modismo do que com as verdadeiras implicações e conseqüências de “um tal programa da qualidade”.

Para não sermos totalmente injustos, alguns estão interessados nos efeitos de bottom line (afinal, como se diz isto em português?) de seus programas, o que é perfeitamente compreensível, sem, contudo se darem conta que estão lidando com comportamento, com pessoas, com interesses pessoais e com os (des) equilíbrios de poder.

É inútil, vamos repetir, é inútil, tentar iniciar programas de qualidade sem o verdadeiro interesse da alta administração. Temos constantemente dito a empresas, que pensam em se iniciar no modismo da qualidade, que desistam temporariamente da idéia, até que, realmente, seus dirigentes sintam que isto traz dividendos e sucesso. Se os dirigentes não pensam assim, ou melhor, não acreditam nisto, um programa educacional talvez seja a melhor solução para um inicio de processo de mudança. Em uma empresa média do setor de serviços financeiros chegamos a sugerir a interrupção de um programa de qualidade pela "falta de tempo" do presidente em acompanhar e se envolver.

Atenção! Com comprometimento não estamos simplesmente falando em "pagar a conta". Estamos falando em realmente querer que algo de diferente ocorra em suas empresas. Estamos falando em "gastar tempo" com o programa da qualidade, em conversar com colaboradores, mostrando-lhes que a qualidade é algo que bom para todos: para os clientes, para a empresa, para os colaboradores e para a sociedade. Isto só é viável com o real interesse e entendimento que qualidade é bom e traz retornos para a organização.

Ansiedade por resultados

É fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que programas de qualidade são programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo. Temos vivenciado vários casos de ansiedade por resultados que levam ao insucesso de programas bem iniciados, simplesmente porque as pessoas não têm a paciência adequada ao tipo de projeto que estão conduzindo.

Ouvimos, no Japão, frases como "Nosso programa de qualidade está muito no início; só o iniciamos há seis anos!" É claro que estamos no Ocidente e nossa cultura (ou paciência) é diferente, mas temos que ter consciência de que os primeiros resultados demoram a surgir. Provavelmente nada ocorrerá antes de um ano, e talvez os primeiros resultados sejam modestos. Mas as empresas que têm trabalhado com perseverança têm provado que a espera vale a pena. E também que a soma de pequenos resultados pode trazer grandes benefícios para a organização.

É fundamental que se tenha em mente a necessidade de superar a fase inercial inicial. Em uma gráfica de grande porte passamos um ano em eternas discussões sobre os efetivos resultados do projeto de qualidade em implantação. Em um determinado momento, e isto tem se repetido inúmeras vezes, os resultados começaram a aparecer e as discussões sobre resultados tomaram outra forma, bem mais saudável.

Além da ansiedade por resultados em curto prazo, outra situação que leva ao aborto de inúmeros programas de qualidade é a expectativa exagerada dentro das empresas. O processo de implantação da qualidade é gradual. Gradual e crescente, de tal forma que é preciso entender em que fase da curva de desenvolvimento estamos.

A qualidade não acontece por conta própria. É um contínuo envolvimento de pessoas que, no início parece inócuo, mas no decorrer do tempo, e se o processo for continuamente estimulado, apresenta resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.

Desinteresse do nível gerencial

"A grande popularidade