Reconheça as necessidades de IMORTÂNCIA

A IMORTÂNCIA DE RECONHECER AS NECESSIDADES

Ninguém faz nada sem alguma razão, e quando as pessoas entram em sua organização, elas vêm motivadas, satisfeitas por ter conseguido o emprego, ansiosas por fazer bem as coisas e dispostas a trabalhar. O fato de ter conseguido o emprego satisfez quaisquer necessidade que elas tinham: dinheiro, oportunidade, desafio, razões sociais. Qualquer que seja a razão, elas estão satisfeitas por ter chegado lá.

Ao mesmo tempo, a pessoa vai trabalhar inteira, levando consigo necessidades e interesses pessoais, além daqueles relacionados com o trabalho. Quando as pessoas sentem que alguém, ou a própria organização, passa por cima de suas necessidades ou frusta seus interesses, a motivação no trabalho se torna um problema.

As pessoas têm metas a serem alcançadas. Precisam ter um bom beneficio ou salário para gostar do que fazem. Embora poucos cheguem a pensar com cuidado sobre os motivos ou razões que os impelem, e muitas vezes não compreendem mesmo quando sabem que eles existem, há sempre um motivo ou uma razão por trás daquilo que fazem.

As pessoas não sabem sempre o que as esta puxando ou empurrando até que se deixem levar por seus motivos. Sentem um desconforto, a falta de alguma coisa, uma necessidade que precisam satisfazer, e trabalham muito para diminuir o desconforto ou satisfazer a necessidade. É o que constitui a motivação, como visto anteriormente na teoria de Maslow.

Depois de satisfeitas essas necessidades, as pessoas satisfazem impulsos ligados à auto-estima ou necessidade do ego: aceitando desafios, procurando reconhecimento e atenção dos outros, tentando liderar. Finalmente, quando todas essas necessidades estão satisfeitas, as pessoas podem buscar dentro de si mesmas a realização, a auto-satisfação, a compreensão e o reconhecimento ou seja, o crescimento pessoal. Essa é , portanto a maneira como Maslow vê as coisas.

Desde os anos 60, muitos têm modificado a teoria. Henrry A . Murray, por exemplo, abandona a preocupação de Maslow com os impulsos fisiológicos e aumenta para treze a lista de necessidades, conforme é mostrado a seguir. Ele não enfatiza os impulsos fisiológicos, em parte porque vê as necessidades essencialmente como comportamentos aprendidos, estimulados por sugestões externas mais do que partindo de dentro da pessoa.

A visão de Murray diferente da de Maslow em vários pontos. Embora a maior parte de suas categorias acompanhe as cinco necessidades básicas descritas por Maslow, as novas definições são mais especificas e focalizam mais os comportamentos extremos. Por exemplo, Murray trata a autonomia como uma exigência de total liberdade e separação, enquanto Maslow se refere a ela como uma necessidade de independência de pensamento e ação. A esses impulsos, ele acrescenta a necessidade de poder, que Maslow omitiu. Maslow diz que cada nível inferior de necessidade precisa estar satisfeito antes de se satisfazerem os níveis mais altos, mas Murray acha que se podem satisfazer necessidades diversas ao mesmo tempo, no mesmo grau de satisfação ou em graus maiores ou menores. Finalmente, Murray diz que a personalidade de um individuo consiste nessas necessidades diferentes e muitas vezes conflitantes.

As pessoas acham que sua necessidade de poder pessoal é satisfeita somente quando acreditam ter satisfeito alguma necessidade por seu próprio esforço ou talento : I did it my way (Fiz do meu jeito). Otitulo desta música popular resume muito bem o assunto, quando você acha que alguém ou algo nega seu poder sobre sua vida, você se sente reduzido, rebaixado, roubado em sua dignidade. Por outro lado levar o exercicío do poder pessoal ao extremo especialmente a serviço das necessidades do ego, procurar satisfazer as necessidades de seu ego a custa ou em detrerimento de outros.

Você não pode realmente saber que incentivos movem outra pessoa. Na melhor das hipotese, pode observar seu comportamento, fazer uma avaliação e depois verificar, dar um prêmio a alguém pelo trabalho bem executado que parece ser impelido por necessidades do ego. Naturalmente, um desempenho bem sucedido ainda depende de a pessoa ter a capacidade de fazer o serviço e saber claramente qual é o seu papel.

Essas teorias referem-se a prêmios e estimulos agentes de necessidades e satisfação, sem eles a motivação morre. De acordo com Frederick Herzberg essas recompensas apresentam duas formas: fatores de preservação e fatores de motivação. Os fatores de preservação consistem na qualidade das condições de trabalho, supervisão eficiente, politica equitativa da firma e administrativa justa, afinal, elas são simplismente a compesação os agentes de satisfaçõ e necessidades que os empregados esperam encontrar em retribuição ao seu trabalho.

Herzberg disse então que a motivação genuina vem da promoção, responsabilidade, trabalho desafiador reconhecimento e realização. Essas recompensas essencilmente intangiveis fornecem incentivos que geram satisfação no trabalho. Reforçam a motivação dos empregado, essencialmenteem termos de auto-estima e de uma sensação de poder pessoal. Nesse ponto, Herzerg concorda com os que defeden a teoria do reforço para a motivação.

E . E . Adams, pr exemplo diz que se pode modificaro comportamento de alguém usando recompensas por executar bem o serviço ou por se comportar de acordo com as metas, os padrões e as normas. Recompensas que satisfazem necessidades reais tornam-se incentivos através de uma avaliação positiva frequente. Por exemplo, se vocÊ esta delegando um serviço e quer que a pessoa faça o melhor possivel, você tem boa probabilidade de consegui-lo se estipula metas e padrões e divide o serviço que vai delegar em objetivos menores. Recompensando a pessoa a cada passo, você estara recompensando- o por muitas realizações bem – sucedidas e não por apenas uma. Pequenos sucessos geram então grandes sucessos.

A integração das teorias resulta em três coisas:

1.Numa maneira de falar sobre as necessidades que as pessoas em geral temtam satisfazer.

2.Numa compreensão de como as pessoas procuram satisfazer suas necessidades.

3.Numa capacidade de identificar as compensações que as pessoas procuram obter, por seus esforços, de você ou da organização.

Pense apenas em algumas das maneiras em que você pode