Inteligência Emocional

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

José Ribamar dos Santos^[1]

O presente trabalho não tem o objetivo de fazer um exame exaustivo da inteligência emocional, para o estudo, será suficiente pontuar, do conjunto das proposições oferecidas pela teoria^[2], algumas análises que apontem aspectos da compreensão e avaliação dos estilos de lideranças, no processo deliberativo funcional, no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Maranhão.

Nesta perspectiva, considerando ser, a inteligência emocional um campo de análise e reflexões altamente complexa, que envolve variáveis tanto subjetivas, como objetivas, o exame limita-se a abordagem do Psicólogo, PhD pela Universidade de Harvard, Daniel Goleman, que parte da análise que o controle das emoções é fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo.

Em síntese, Inteligência Emocional é uma tese científica^[3] que transformou o conceito de inteligência, ao revelar que a inteligência emocional (IE) – a maneira das pessoas lidarem com suas emoções e seus relacionamentos – pode determinar mais do que o (QI)^[4] o sucesso que se obtém na vida.

Segundo Daniel Goleman (2002), a função básica dos líderes, “consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo”. Isso acontece quando o líder cria ressonância – um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em cada um. Em sua essência, pois, a missão básica da liderança é de cunho emocional. Quando as emoções são canalizadas de forma negativa, os líderes geram dissonância.

Como as emoções são contagiosas. Se o líder consegue ressoar energia e entusiasmo, toda a organização prospera; mas se esse dissemina negatividade e desarmonia, esta corre o risco de fracassar. À medida que as tarefas crescem em complexidades e tornam-se mais colaborativas, as competências de relacionamentos ficam mais vitais permitindo aos líderes porem em prática sua inteligência emocional.

Com base nos benefícios e danos que os líderes irão produzir para a organização e para os seus subordinados Daniel Goleman e seus colaboradores Richard Boyatzis e Annie Mckee classificam os líderes em seis estilos específicos de liderança: visionário, conselheiro, agregador, democrático, agressivo e despótico.

Quatro desses estilos – visionário, conselheiro, agregador e democrático – criam o tipo de ressonância que aumenta o desempenho, ao passo que os dois restantes – agressivo e despótico – embora úteis em algumas situações muito específicas, devem ser aplicados com cautela [...] (GOLEMAN, 2002, p.53).

O estilo visionário de liderança cria ressonância conduzindo as pessoas rumo a sonhos compartilhados, ou seja, ajudam as pessoas a enxergar como seu trabalho se enquadra no contexto mais amplo, propiciando uma noção não só do que fazem, mas porque fazem. Transparente, o líder visionário explica aonde quer chegar e como chegar. Faz cobranças de forma cordial e educada. Promove a estabilidade emocional e motiva a equipe.

Para o líder visionário, o talento e a dedicação são sempre recompensados. O impacto sobre o clima organizacional é o mais positivo possível. É o tipo de liderança apropriado quando as mudanças requerem uma nova visão, ou quando há necessidade de uma direção clara.

Segundo Goleman (2002) de todas as competências da IE a “empatia” é a mais importante para a liderança visionária. A capacidade de captar os sentimentos alheios e compreender seus pontos de vista permite que o líder articule uma visão inspiradora de fato. Um líder incapaz de compreender seus subordinados, por sua vez, simplesmente não conseguirá inspirá-los.

O estilo conselheiro de liderança cria ressonância ligando o que à pessoa quer com as metas da organização, ou seja, através de relações de simpatia e confiança propicia um dialogo constante, que permite aos liderados adotarem uma postura mais aberta ao receber o reconhecimento por seu desempenho. Assim, os veem como atendendo às suas próprias aspirações, não apenas aos interesses do líder.

Caracterizado por ser extremamente positivo, o líder conselheiro delega tarefas importantes e acompanha de perto a execução, pronto para corrigir o rumo quando necessário. Está sempre aberto a conversas sobre desempenho e ajuda os liderados a identificar os próprios pontos fortes e fracos. Para extrair o que cada um tem de melhor, procura saber mais sobre ideologias, aspirações e até sobre a vida pessoal. Com todas essas características, é o estilo apropriado para ajudar um funcionário a melhorar o seu desempenho.

Segundo Goleman (2002) “quando mal realizada, abordagem do conselheiro acaba parecendo microgerenciamento ou controle excessivo do subordinado”. Esse ponto negativo normalmente ocorre quando o funcionário não tem motivação ou requer demasiada direção e acompanhamento pessoal ou quando faltam ao líder o conhecimento e/ou a sensibilidade necessária para ajudar seu subordinado.

O estilo agregador de liderança cria ressonância conectando as pessoas entre si, ou seja, quer acima de tudo que todos na equipe se respeitem e se gostem. Tais líderes tendem a valorizar as pessoas e seus sentimentos – dando menos ênfase ao cumprimento de tarefas e metas, e mais às necessidades emocionais de seus subordinados. Empenha-se em manter todos satisfeitos, promovendo harmonia e ressonância. Por isso evita ter pessoas de temperamento difícil sob seu comando.

O estilo agregador é apropriado para remediar fissuras numa equipe, motivar em momentos de tensão ou fortalecer vínculos. Seu impacto é positivo, todavia, enfrenta certa resistência, já que alguns interpretam suas atitudes como tolerância a mediocridade. Às vezes assume comportamentos dúbios, como exigir transparência dos comandados e ao mesmo tempo desprezar quem faz fofoca. Pode ser um perigo, pois, em nome da equipe é capaz de esmagar um talento individual.

Goleman (2002), afirma que apesar dos benefícios, o estilo agregador não deve ser aplicado sozinho. Seu foco exclusivo no elogio pode permitir que um desempenho fraco permaneça sem correção, e os funcionários podem acabar percebendo que a mediocridade é tolerada.

Há uma falha óbvia quando o líder baseia-se exclusivamente na abordagem agregadora: o trabalho cede lugar aos sentimentos. Os líderes que abusam desse estilo negligenciam a apresentação de um feedback corretivo sobre o desempenho, que poderia ajudar os funcionários a melhorar. Tendem a preocupar-se em excesso com as boas relações com os demais, geralmente em detrimento da tarefa em pauta [...]. Nas crises, ou quando as pessoas precisam de determinações claras que as orientem em meio a desafios complexos, os líderes alienados – por mais íntimos que sejam – deixam seus liderados à deriva (GOLEMAN, 2002, p.65).