APS UNIP Simulação estratégica

7 - Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos objetivos de longo prazo) e comente se os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro foram bem estabelecidos e se as políticas implementadas, nas diversas áreas da empresa, foram consistentes com a Visão.

O foco estabelecido pela empresa desde o inicio da simulação foi atuar fortemente, com peso 08, no mercado da 3ª Região. Houve atuação secundária na 2ª Região, conforme peso estabelecido. Do ponto de vista estratégico a firmeza na escolha do mercado em que vai atuar é muito importante e embora a empresa tenha feito uma boa escolha quanto ao foco de mercado, a decisão de atribuir peso 5 para o faturamento e peso 4 para a lucratividade  foi incoerente visto que foi atribuído peso 08 para o aumento do Patrimônio Liquido que vem a ser uma consequência do aumento da margem de lucro e do giro dos ativos. Sendo assim, o foco deveria ter sido maior nesses dois índices (Faturamento e Lucratividade) visando constituir maior rentabilidade e consequentemente o aumento do Patrimônio Líquido.

8 - Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo. Analise a compreensão da equipe em relação aos vários subsistemas de decisão da empresa (considere, por exemplo, se a equipe compreendeu bem os processos de programação e compra de insumos frente ao processo de produção; as definições das políticas de marketing frente a demanda das regiões e a sazonalidade das mesmas; a gestão do caixa frente às necessidades de financiamento e/ou investimentos, etc.).

A empresa apresentou, no geral, programação da produção adequada e procurou manter a produção compatível com o aumento sazonal da demanda. Entretanto, em determinados momentos a empresa se expos a riscos consideráveis de perda de rentabilidade e insucesso com relação aos objetivos estratégicos quando mostrou descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção causada pela crise de oferta ocorrida no 6º período.

A politica de investimento em P & D foi altamente agressiva, trazendo resultados eficazes e acima da média do setor. Pode-se dizer que o tempo de resposta para obtenção dos melhoramentos foi maior do que o tempo médio dos concorrentes, o que acabou ajustando naturalmente a atratividade do produto da empresa provocando uma demanda excessiva em alguns momentos, mas que causou perdas de venda abaixo ou na média da indústria. A empresa teve a visão de que para obter melhoramentos havia a necessidade de investir fortemente em P&D para que o produto tivesse maior atratividade com relação ao mercado sem impactar nos custos.

Já no quesito propaganda a empresa deixou a desejar, investiu pouco e esteve abaixo da média do setor em todas as regiões de atuação. Essa politica entra em desacordo com o índice de aumento de patrimônio líquido definida na visão estratégica, uma vez que, não utilizando propaganda para estimular o aumento da demanda de produtos, de forma a buscar a construção da liderança de mercado, também não vai alavancar o faturamento e a lucratividade, necessários para a construção da rentabilidade e consequentemente, aumento do patrimônio líquido da empresa.

A empresa adotou política de preço agressiva com preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado. Esta politica poderia ter sido repensada se levarmos em consideração que o objetivo de liderança de mercado era a Região 3, já que para construir uma lucratividade maior, não se faz necessário abrir mão da margem de lucro nas regiões 1 e 2. Conclui-se que a região 1 é pequena e muito mais sensível à qualidade do produto do que à preço e a diferenciação da qualidade é mais potente para atrair demanda disposta a pagar preços mais lucrativos. No caso da região 2, o ideal seria ter praticado preços com maior margem, mesmo que isso custasse perdas na demanda, ainda seria a melhor opção para construir o aumento da lucratividade, já que nesta região não havia objetivo de liderar o mercado.