Cadeia de valor

1. Introdução

        O presente trabalho tem por objetivo analisar as ações tomadas sobre governança das redes de suprimentos e suas proposições, feitas pela montadora de automóveis GM, baseado no sistema de administração de estoque chamado de “just in time”. Com 90 anos de atividades no Brasil, a GM já fabricou cerca de 14,5 milhões de veículos. Em 2014 foram mais de 500.000 automóveis inseridos no sistema de rodagem nacional.

        Esses números elevados implicam em uma atividade de pós-venda e assistência técnica estruturada e ágil, capaz de atender a demanda do usuário e otimizar as atividades de seus parceiros como as concessionárias. Baseado nesse cenário, a multinacional tem tomado algumas atitudes para preencher essas lacunas e adquirir vantagem competitiva em relação a concorrência.

1. Análise

        Geralmente as iniciativas e a responsabilidade por iniciativas de gestão de redes de suprimentos recaem sobre o elo mais forte, pois é ele quem terá os recursos financeiros necessários e o poder de persuasão para induzir os elos restantes a aceitar as ideias referentes a iniciativa. A partir da identificação de uma ameaça a GM entendeu que alguma coisa estava errada em suas vendas de peças de reposição e gestão dos estoques das concessionárias.         Com 30% de ociosidade nos estoques e com 15% em falta de peças, a multinacional toma a frente na administração dos estoques de suas concessionárias, implantando um sistema de autogerenciamento de inventario e reposição otimizada chamado de AutoGiro. O custo de US$ 1 milhão de dólares foi bancado pelas montadoras para atender as concessionárias de todo o mundo e no Brasil foi construído três centros de estocagem para abrigar o inventário no valor de R$ 90 milhões de reais.

        As iniciativas dessa gestão, visa substituir as relações ganha-perde por relações ganha-ganha e esse foi o argumento usado pela GM para convencer os concessionários, de que a gestão feita pelo elo mais forte, iria gerar resultados para ambos os lados, explicitando que sem o planejamento correto, toda a cadeia tem que investir aumentando os custos gerais.

        Para minimizar a desconfiança e diminuir o ambiente de incerteza, a montadora garantiu um sistema de obsolescência zero, onde os itens encalhados seriam devolvidos a fábrica. E realmente deu certo. Houve um aumento nas vendas de 30% e redução no investimento dos inventários em 18% tornado a iniciativa de governança das redes de suprimentos uma relação realmente ganha-ganha.

        O custo logístico também diminui já que as entregas são feitas a várias concessionárias localizadas na mesma região.

        Nas relações tradicionais, em geral, o lado mais forte ganha e o lado mais fraco perde. E esse era exatamente o cenário que ocorria antes da intervenção. As concessionárias perdiam dinheiro com estoque parado nas prateleiras gerando problemas de fluxo de caixa, causando transtornos que poderiam ser significativos a um varejista, em quanto que para o fabricante, esses números poderiam não ser tão relevantes.

        Os elos mais fortes têm relativamente pouco interesse em disparar iniciativas de gestão de redes já que não são os maiores beneficiários a curto prazo dessa iniciativa. E isso pode ser facilmente identificado na demora pelas montadoras em tomar iniciativas em relação a gestão dos estoques e não terem se preocupado durante tanto tempo com a situação dos concessionários em relação a compra e venda de peças.

        As iniciativas dos elos mais fortes só ocorrem quando uma externalidade relevante põe em risco a rede como um todo e consequentemente a posição do elo mais forte. Podemos identificar no caso, externalidades como a concorrência acirrada que a GM estava enfrentando na última década e também os volumes baixos de compras de peças pelos concessionários, juntamente com a falta de disponibilidade de peças para os consumidores, podendo gerar uma procura no mercado paralelo e até a migração do cliente para a concorrência. Essas ações poderiam ter sido tomadas antes pela montadora, mas por comodismo e falta de interesse em beneficiar os elos mais fracos, a fabricante não as fez. Somente com o aparecimento de uma força externa é que se percebeu a necessidade da iniciativa.