Comportamento Organizacional - Casos de Sucesso, razões e casos de fracassos

Atividade Disciplina Comportamento Organizacional – Semana 18

Introdução:

        O processo de mudança organizacional depende de vários fatores para que seja implementado com sucesso.  Dentre eles destaco: estabelecer comunicação formal e clara das mudanças necessárias, estabelecer um plano para realizar as mudanças de maneira gradual, realizar o devido gerenciamento deste processo e estabelecimento de sinergia entre os departamentos, a diretoria da empresa e o quadro funcional.

Desenvolvimento: 

         Para ilustrar processos de mudança organizacional optei por utilizar duas situações (uma realizada com sucesso e outra que ocorreu um fracasso) por mim vivenciadas dentro do âmbito de minha atuação profissional.

Exemplo de tentativa fracassada de mudança organizacional:

        Trabalhei em uma indústria que produzia máquinas e fornos para panificação e atuava na área de PCP (Planejamento e Controle de Produção). A empresa é de origem familiar e tem atuação no mercado nacional.

        Esta empresa tinha na diretoria duas filhas do sócio majoritário e fundador, além do marido de uma delas. O fundador da empresa tinha tino comercial e muito conhecimento de engenharia e desenvolveu o projeto de todos os produtos fabricados. Porém não tinha conhecimento de técnicas de gestão e não era familiarizado com computadores. Por este motivo, além da idade avançada, atuava como um consultor dos produtos, enquanto seu genro o substituiu na função de diretor executivo.

        Apesar deste diretor ser bastante competente, havia recebido há pouco tempo (em relação ao período que trabalhei na empresa) a missão de promover mudanças na empresa, com o objetivo de torna-la organizada e mais produtiva. Havia o problema de constantes atrasos na entrega dos produtos.

        Basicamente a empresa possuía dois problemas principais: o primeiro era o fato de o software de controle da produção, apesar de ser um bom produto, estar com todas as estruturas de produto cadastradas de maneira errada no sistema. Isso ocorreu pelo fato da empresa ter crescido rápido e de maneira desordenada. Ocorreu priorização das vendas em detrimento do controle da estrutura para proporcionar um crescimento gradativo e ordenado. A estrutura de produtos se assemelha (em sistemas de manufatura) a uma receita de culinária, em que são cadastrados (em formato de árvore de produtos) todos os insumos necessários para produzir o produto acabado. Os insumos necessários para um único produto eram numerosos, variando de 300 a 500 peças. E a empresa tinha uma linha com cerca de 50 produtos acabados. Multiplicando estes valores percebe-se a dificuldade de controlar uma produção com tantos componentes cadastros de maneira errada.

        O segundo e mais grave problema residia no fato de o departamento comercial alterar com muita frequência as demandas da fábrica. Inicialmente era definido um plano de produção para um mês. No entanto, na primeira semana a partir da definição do que seria produzido, a gestora comercial alterava os pedidos que haviam sido informados ao setor industrial e era preciso fazer constantes retrabalhos ou mesmo abandonar máquinas e fornos pela metade, para atender as urgências. Isso comprometia inclusive o caixa da empresa, uma vez que era necessário adquirir mais insumos para atender a nova demanda. Além é claro do custo com hora-extra dos operários, pois já haviam despendido tempo para atender a demanda inicial.

        Estas mudanças da programação da produção eram tão frequentes que a equipe da fábrica não tinha confiança nos planos de produção que recebia. Se conseguissem cumprir uma semana de produção sem alterações, torna-se motivo de comemoração. Para piorar, em diversas ocasiões o departamento comercial solicitou alteração na sequência de produção e mesmo assim os produtos priorizados foram disponibilizados para o estoque, mas não foram entregues prontamente para os clientes. A equipe do PCP não concordava com isso e a da produção muito menos, o que gerava reclamações, pois ambas fizeram esforços redobrados para atender as “urgências”. Cheguei a comentar com a gestora comercial sobre esta insatisfação dos operários e ela limitou-se a responder que “eles não tinham que se preocupar com isso, apenas em produzir“. Havia também aumento desnecessário de material em estoque e da movimentação do mesmo.

        Este cenário deixava claro que o departamento comercial fazia confusões quanto aos pedidos que deveriam ser priorizados. Ao longo do tempo o PCP percebeu também que a gestora comercial agia desta forma pois nas duas últimas semanas do mês definia prioridades mais firmes dos pedidos. Desta forma conseguia bater metas de faturamento e ganhava crédito com a diretoria.

        Como resultado a equipe do PCP e da fábrica tinha nítida impressão de que aos olhos da diretoria ambas eram ineficientes e causadoras dos problemas da empresa, enquanto o departamento comercial teoricamente atingia metas. Além disso, a gestora comercial era grosseira nas reuniões e transparecia ter poder político, pois não sofria sanções.

        Desta forma, o PCP e a fábrica temiam relatar à diretoria da empresa que o comercial representava um departamento resistente a mudanças e que era inflexível quanto às reclamações, apesar de causador do principal problema da empresa e paradoxalmente também sofrer os efeitos do mesmo, em função dos constantes atrasos na entrega dos produtos aos clientes.

        Soma-se a isso o fato da fábrica e o PCP terem problemas operacionais em função dos erros da estrutura de produtos no sistema. Para contextualizar esta questão faço a analogia com a situação que alguém queira fazer um bolo de chocolate, mas tenha em mãos a maioria dos insumos para fazer um bolo de morango. Era algo que resultava em um sistema não confiável em termos de apresentação da quantidade correta de insumos no estoque. Para resolver este problema, a empresa deveria organizar uma equipe para trabalhar focada em corrigir todos os cadastros. Calculo como um trabalho para duração de um ano pelo menos. Porém uma vez corrigido resultaria aumento direto da eficiência da fábrica.

        Apesar de ocorrer o problema principal da empresa, que era a forma como o comercial conduzia a priorização dos pedidos de venda, essa ineficiência da fábrica, atrelada a falta de força política e agravada pela força política da gestora comercial, inibia a abertura deste cenário à diretoria da empresa. Havia o temor de demissão por parte de quem questionasse o trabalho de uma das funcionárias mais antigas e que aos olhos dos gestores parecia bastante competente ao atingir as metas.

        O problema é que estes fatores provocavam frequente desânimo na equipe do PCP e da fábrica. Não havia motivação para propor melhorias nos processos pois a cultura de alterações constantes nos pedidos ocupava totalmente o tempo para atender as urgências e dava a todos a certeza de que melhorias jamais seriam implementadas.