O Case Citibank

[pic 1]

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PARA COMPETITIVIDADE

 

 

 

 

GRUPO 2: Flávio, Igor, Renan, Sidney

 

Citibank – Análise de Performance

Análise de Caso apresentado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas de acordo com solicitação na disciplina de Business Performance Management

Professora: Edilene Santana Santos

SÃO PAULO

2021

---

SUMÁRIO

Introdução        3

Contexto        4

Análise do novo sistema de avaliação do Citibank        6

Dilema de Lisa        8

Questão do Case: Suponha que você seja Lisa Johnson. Preencha o Anexo 1 e avalie o desempenho de James        9

Quadro de avaliação de James        11

Conclusão        11

---

Introdução

Acionistas querem ver a valorização do seu patrimônio e a maximização dos seus rendimentos, tornando comuns as metas financeiras.  Por outro lado, as empresas gostam de propalar que o seu principal objetivo é o cliente. Metas meramente financeiras podem induzir a administração a buscar resultados de curto prazo em detrimento do longo prazo.  Enquanto o foco no cliente pode virar uma desculpa para resultados pífios que serão revertidos no futuro. Como conciliar este problema?

A metodologia de Balanced Score Card tenta resolver este problema ao propor uma análise multidimensional através do estabelecimento de metas com vista em 4 perspectivas:

• Financeira
• Clientes
• Processos Internos
• Inovação e Aprendizado

Em síntese, a boa performance financeira é resultado de clientes satisfeitos e fidelizados, que voltam a comprar e falam bem da empresa. Clientes ficam satisfeitos por conta da qualidade dos produtos e serviços, e de sua percepção em relação a empresa.^[1]

Para se entregar bons produtos ou serviços a empresa precisa se valer de bons processos e desenvolver a capacidade de entregar – e até antever – o que cliente quer.

Em 1995, a divisão da California do Citibank desenvolveu (para ser utilizado no ano seguinte) o “Performance Scorecard” que definiu novas medidas de performance em adição as medidas financeiras existentes.  Estas novas medidas visavam refletir as “dimensões competitivas da estratégia do Banco”^[2]

O case “Citibank: Performance Evaluation” trata da análise do “Performance Scorecard” da filial sob a gestão de James Mcgaran, no distrito financeiro de Los Angeles, Califórnia.

Frits Seegers, Presidente do Citibank Califórnia^[3] ao se deparar com os resultados de James observa que, de um lado, os resultados financeiros da filial foram excelentes.  Por outro lado, a avaliação dos clientes não foi tão boa.  Os resultados parecem incongruentes.

A pergunta é: Qual avaliação James deve receber?

Contexto

Fritz Seegers era o responsável pela divisão do Citibank na California (“President of Citibank California”) e está revisando e analisando a performance e os bônus dos gerentes das agências de sua divisão, enquanto fala com a responsável pela área de Los Angeles Lisa Johnson.

O Citibank na California tinha apenas 80 agências em comparação com as 400 agências de seu maior competidor, e, portanto, podia ser considerado um player de nicho.   Sua estratégia na Califórnia estava baseada na prestação de serviços de alto nível e no relacionamento bancário.

Frits Seegers, via a satisfação do cliente como um indicador importante do desempenho financeiro futuro e, se essa métrica se deteriorasse, seria apenas uma questão de tempo até que a insatisfação repercutisse negativamente nos resultados financeiros. Em consonância com a percepção dos altos executivos de que os indicadores financeiros de performance não eram suficientes para refletir a importância estratégica da prestação de serviços de alta qualidade do Banco foi desenvolvido em 1995 o modelo de avaliação das filiais da divisão através do “Performance Scorecard”.

Naquele momento, Frits tinha sua atenção voltada para a avaliação de James Mcgaran, enquanto falava com Lisa Johnson. (ver abaixo)

[pic 2]

James Mcgaran era o gerente da agência mais importante entre as 31 na área de Los Angeles, localizada no distrito financeiro da cidade. Ele ingressara no Citibank há mais de 10 anos (em 1985) como assistente de gerente de agência. No ano seguinte, já seria promovido a gerente de uma pequena agência, continuando a progredir rapidamente até assumir em 1992 a gerência da agência do Distrito Financeiro de Los Angeles.

        Lisa era a gerente da responsável pela área de Los Angeles e chefe de James. Lisa era uma antiga funcionária do Citibank (desde 1978) tendo começado em Chicago, mudando para California em 1988.  Sendo responsável por duas regiões, anteriormente divididas, sua área era a maior da divisão. Lisa era uma administradora conhecida pôr a mão na massa gastando bastante tempo nas agências sob sua responsabilidade, apoiando os gerentes e se familiarizando com os problemas.

Embora a performance financeira da filial de James tenha sido muito boa, a “Satisfação dos Clientes” foi ruim durante todo o ano de 1996, melhorando apenas no último trimestre.

O excelente desempenho financeiro, possivelmente não teria acontecido se os clientes realmente não estivessem satisfeitos.  Contudo, o indicador de satisfação do cliente estava “abaixo do par”.   Isso não fazia sentido. Se os clientes não estivessem satisfeitos, não seria esse o caso.

Além disso, James dava muita importância à sua avaliação. Era uma questão de orgulho para ele ser o melhor. Ele trabalhou muito para melhorar os índices de satisfação do cliente durante o último trimestre e estava extremamente comprometido com os objetivos do banco. É altamente improvável que ele tenha esquecido algo tão crucial quanto a satisfação do cliente.