Relatorio

2. Planejamento EstratégicoSegundo Chiavenato (elsevier, 2004). É necessário o conhecer o planejamento estratégico de uma organização, mas não é o suficiente. Para alcançar um excelente desempenho, é necessário que a organização identifique também a intenção estratégica de seus clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. É um método de avaliar a seu redor o que demais estão desenvolvendo ou ate mesmo pretendendo. Alem de mais, que haja algum mecanismo que venha a transformar a intenção estratégica em uma ação transformando em realidade.2.1 Soluções Estratégicas Empresariais O método utilizado para as Soluções Estratégicas Empresariais será a adequação nos Modelos de Liderança, visando diminuir a rotatividade no setor de vigilância. Sabemos da importância da boa comunicação e relacionamento dentro de cada equipe, para que os colaboradores venham expor suas idéias e opiniões para que os lideres entendam o que esta acontecendo e assim trabalhe para a melhoria do problema. Mas para que isto aconteça, o relacionamento entre lideres tem que ser amigável, e que os lideres estejam preparados para trabalhar cada perfil de sua equipe.2.2 Analise SetorialPara proceder a analise setorial do ambiente de negócios onde a organização esta inserida, uma das ferramentas utilizadas é o modelo da analise da indústria proposto por Porter, conhecido comomodelo das cinco forças competitivas.
O objetivo dessa analise é prever o nível médio de lucratividade dos competidores e,ainda,compreender as diferenças de rentabilidade entre os competidores numa mesma empresa.Esta compreensão ajuda a empresa a ajustar seus recursos internos,competências e capacidades e, ainda,é um indicador do alcance e o tipo de estratégia a ser adotada para superar a média da organização.
2.3 As cinco forças competitivas de Porter:Grau de rivalidade entre as empresas;
Ameaças dos novos entrantes potenciais;
Ameaças dos produtos substitutos;
Poder das barganhas dos consumidores;
Poder de barganhas dos fornecedores.2.4 Etapa de análise das Cinco Grandes ForçasFatores que afetam a rivalidade entre concorrentes existentes
Tabela 02- Descrimina a rivalidade entre os concorrentes
ameaça alta (3 pontos), média (2 pontos) ou baixa (1 ponto). Ponto(s)
1. Taxa de crescimento do setor? 32. Grau de concentração do fornecedor? 13. Diferenças significativas de custos entre as empresas? 24. Capacidade excedente? 5. Estrutura de custos das empresas: sensibilidade dos custos à utilização da
capacidade? 26. Grau de diferenciação de produtos entre fornecedores? Fidelidade de marca
a fornecedores existentes? Elasticidade-preço da demanda dos concorrentes no setor? 17. Custos dos compradores para trocar de um concorrente para outro? 18. Os preços e os termos de transações de vendas são observáveis? 29. As empresas podem ajustar preços rapidamente? 210. Pedidos grandes e/ou infreqüentes? 111. Uso de "práticas facilitadoras" (liderança de preços, divulgação antecipada de
mudanças de preços)? 112. Histórico de preços"cooperativos"? 113. As barreiras à saída são fortes? 1Somatória dos pontos indicados: 18
Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷13: 1.38
Fatores que afetam a ameaça de entradas
Tabela 03 – Descrimina as ameaças de entradas
ameaça alta (3 pontos); média (2 pontos) ou baixa (1 ponto). Ponto(s)
1. Economias de escala significativas? 2. Importância da reputação ou fidelidades de marca estabelecidas em decisões de compras? 33. Acesso de entrantes a canais de distribuição? 24. Acesso de entrantes a matérias-primas? 15. Acesso de entrantes a tecnologia/know-how? 26. Acesso de entrantes a localizações favoráveis? 37. Vantagens das dominantes baseadas na experiência? 18. Externalidades de rede: vantagens do lado da demanda, para as dominantes,
no que se refere a grandes bases instaladas? 29. Proteção do governo às dominantes? 110. Percepçõesdasentrantessobrearetaliaçãoesperadadas
dominantes/reputação de "dureza" das dominantes? 1Somatória dos pontos indicados: 16
Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷10: 1.6
Fatores que afetam ou refletem a pressão de produtos substitutos e apoio dos complementos
Tabela 04 – Descrimina a pressão de produtos substutivos ou complementares
ameaça alta (3 pontos); média (2 pontos) ou baixa (1 ponto). Ponto(s)
1. Disponibilidade de substitutos próximos? 12. Características preço-valor de substitutos? 23. Elasticidade preço do setor? 14. Disponibilidade de complementos próximos? 25. Características preço-valor de complementos? 2Somatória dos pontos indicados: 8Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷5: 1.6
Fatores que afetam ou refletem o poder de fornecedores

de lnsumosTabela 05 – Descrimina o poder de fornecedores ou insumo

ameaça alta (3 pontos); média (2 pontos) ou baixa (1 ponto). Ponto(s)
1. O setor do fornecedor é mais concentrado que o setor para o qual ele vende? 32. As empresas do setor compram volumes relativamente pequenos em relação
a outros clientes do fornecedor? 13. O volume de compras da empresa é pequeno em relação às vendas do
fornecedor? 24. Poucos substitutos para os insumos dos fornecedores? 15. As empresas do setor fazem investimentos específicos de relacionamento
para apoiar transações com fornecedores específicos? 16. Os fornecedores representam ameaça crível de integração a jusante no
mercado de produtos? 17. Os fornecedores são capazes de discriminar preços entre clientes
prospectivos de acordo com a capacidade/vontade de pagar pelo insumo? 1Somatória dos pontos indicados: 10
Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷7: 1.42
Fatores que afetam ou refletem o poder dos compradores
Tabela 06 – Descrimina o poder dos compradores
ameaça alta (3 pontos); média (2 pontos) ou baixa (1 ponto). Ponto(s)
1. O setor dos compradores é mais concentrado que o setor do qual eles
compram? 22. Os compradores compram em grande escala? O volume de compras de um
comprador representa uma grande fração da receita das vendas de um fornecedor? 23. Os compradores podem encontrar substitutos para os produtos do setor? 14. As empresas de um setor fazem investimentos específicos de relacionamento
para apoiar as transações com compradores específicos? 35. A elasticidade de preço da demanda por produtos do comprador é

alta ou
baixa? 16. Os compradores representam uma verdadeira ameaça de integração a
montante? 17. O produto representa fração significante do custo nos negócios do
comprador? 38. Os preços do mercado são negociados entre compradores e fornecedores em
cada transação individual ou os fornecedores estabelecem um preço do tipo
"pegar ou largar" que se aplica a todas as transações? 1Somatória dos pontos indicados: 14
Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷8: 1.75
Quadro Resumo
Tabela 07 – descrimina o resumo das cinco forças,

ForçaAmeaça aos Lucros
Rivalidade Interna 1.38
Entrada 1.6
Substitutos / complementos 1.6
Poder do comprador 1.42
Poder do fornecedor 1.75
Fatores que afetam a rivalidade entre concorrentes existentes
Analisando os concorrentes, verificamos que a empresa possui uma ameaça baixa de ser afetada em seu segmento, suas forças estão além de suas fraquezas, fazendo com que ela não tem sua capacidade afetada, não perdendo lucro nem clientes, se encontra em um patamar adequado que faz com que se adaptem as mudanças de acordo com o cenário do mercado atuante, ou seja, mesmo que seus concorrentes diretos tem atuação no mercado internacional, não chega a afetar a Protege que é forte nacionalmente.
Fatores que afetam a ameaça de entradas
Para que os possíveis entrantes tenham acesso ao setor é necessário que tenham um bom capital, já que seus produtos requerem extrema segurança e tecnologia, ampla experiência e conhecimento no segmento, pois é um mercado que exige dos componentes do setor uma boa estruturação para poder permanecer adquirir credibilidade 
Fatores que