Starbucks - Resenha Crítica

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha Crítica de Caso

Maryah B. de Castro

                     Trabalho da disciplina Gerenciamento da Qualidade

                                                                  Tutor: Prof. Eduardo de Moura

São José

2020

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STARBUCKS: MELHORANDO O SERVIÇO AO CLIENTE

Referências: Youngme Moon; John Quelch. Harvard Business School. 510-P05, jul.2006.

O estudo de caso expõe e analisa uma decisão executiva da empresa Starbucks para um importante investimento em novas contratações com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes e, assim, aumentar a satisfação destes. A análise deste plano é feita com uma reflexão sobre o que seria a excelência de serviço para o cliente Starbucks e quais seriam os impactos desta melhoria nas vendas e lucratividade da empresa em geral. O autor nos apresenta inicialmente o histórico da empresa e segue seus argumentos através da exposição dos tópicos proposta de valor, serviço oferecido, concorrência, expansão, pesquisa de mercado e finaliza com a redescoberta do cliente e uma definição para a questão inicial com base nesta construção.

A Starbucks teve início com venda de café em grãos para um nicho específico de clientes apreciadores de café, depois que um dos funcionários da equipe de marketing da empresa, Schultz, a comprou e pode transformá-la de acordo com sua visão de negócio, inspirada em cafés italianos, e objetivando ser uma rede de cafés onde os americanos fossem para aproveitar a experiência de tomar café e com isso o espaço se tornando um local de encontro e lazer. Desde este momento a abertura de novas lojas para venda de grãos e cafés com qualidade e preço premium foi foco da empresa que atendia um perfil do cliente culto, executivo e com alto poder aquisitivo. O empresário também logo abriu capital da empresa na bolsa, captando recursos para acelerar ainda mais a expansão com abertura de novas lojas no território norte-americano e, logo, também em outros países. As vendas e o lucro líquido da empresa acompanharam este crescimento positivo mesmo com um considerado baixo investimento em marketing, se comparado ao padrão de mercado.

A proposta de valor Starbucks é baseada na estratégia de venda do café como uma experiência e se baseia em três componentes, sendo o primeiro a qualidade do café. Isso se dá através da escolha das origens, controle da cadeia de fornecimento e qualidade da torrefação, blends e sua distribuição. O segundo o serviço e atendimento com experiência personalizada e diferenciada. O terceiro pilar sendo a atmosfera, o ambiente das lojas para ser confortável e convidativo.

O canal de distribuição da Starbucks é bastante amplo e tem uma filosofia “bastante direta – queremos alcançar clientes em seu local de trabalho, compras e jantar” (p4). Então, além de estabelecer suas lojas em locais de alta circulação e visibilidade também utilizava redes de distribuição parceiras como canais varejistas, atacadistas, vendas online e outras para distribuição diferenciada e desenvolvimento. Seu mix de produtos tem como líder de venda as bebidas, diferentes dos anos iniciais, em que o carro chefe de vendas era o café em grãos. Além das bebidas quentes com base de café e grãos as lojas também oferecem salgados, sucos, bebidas geladas, sucos e acessórios relacionados.

Outro componente importante da proposta de valor da empresa é considerar na prática os funcionários como parceiros, sendo, inclusive como chamam seus colaboradores. Ao investir na satisfação dos parceiros com treinamento, bons benefícios e oportunidades de crescimento a empresa apresenta baixos índices de rotatividade e um bom serviço com os clientes. Os parceiros da empresa passavam por dois tipos de treinamento, um de habilidades concretas e outro de habilidades abstratas. O primeiro tinha foco no operacional e preparo de bebidas o segundo tinha enfoque na conexão com os clientes “ dar boas-vindas à loja com entusiasmo, estabelecer contato visual, sorrir e tentar lembrar seu nome e pedido, se forem clientes regulares” (p5). Isso demonstra a atenção da empresa com a busca do melhor serviço possível e com o cliente ser o centro da atenção.

Ao longo do tempo a diversificação das centenas de possibilidades de personalização das bebidas criou maior complexidade no trabalho dos baristas. Uma solução seria contratar mais baristas, porém, esse era um impasse devido ao alto custo da mão de obra e momento de recessão da economia. Como resposta inicial a empresa focou na remoção de tarefas com pouco valor agregado e simplificação do processo de produção - instalou máquinas automatizadas de expresso, o que reduziu o tempo de preparo das bebidas e teve uma avaliação positiva por clientes e parceiros.

Outra preocupação da empresa é a avaliação do serviço pelo cliente, feito através de diversos sistemas, destaque para o “comprador misterioso”, quando um comprador anônimo visitava a mesma loja 3 vezes por trimestre e avaliava os critérios atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade de atendimento. O objetivo da empresa era atender todos os clientes em três minutos – do final da fila até ele ter sua bebida na mão. Esta definição foi baseada em pesquisas com clientes Starbucks que apontavam ser este um elemento chave para um serviço excelente.

A concorrência é diversa, e podemos considerar desde lojas de bairro de pequeno porte que servem cafés especiais até redes locais/estaduais de café com ambientes diferenciados, além de lojas com venda de café em grãos e lojas de comidas e doces que agregaram café em seu mix de produtos.

Outro objetivo da Starbucks era se tornar a “marca mais reconhecida e respeitada do mundo”. (p.7). Este objetivo é bastante ambicioso e para acelerar o crescimento da empresa seguiam investindo na expansão varejista e inovação de produtos. O otimismo para a expansão varejista considerava o crescimento do consumo de café nos Estados Unidos - com maior crescimento nos consumidores de café especial, 8 estados americanos ainda não possuíam nenhuma loja da rede e a empresa entendia estar longe da saturação nos mercados em que já atuava. Sua estratégia era abrir lojas em novos mercados enquanto canibalizava suas lojas já existentes, concentrando geograficamente novas lojas onde outras já existiam. Uma nova loja poderia ser aberta em apenas 16 semanas e apresentava crescimento acentuado de vendas nos primeiros três anos e depois continuava um crescimento consistente – assim como a média geral da empresa. Os planos de expansão no varejo eram também internacionais, com objetivo de ter 15.000 lojas internacionais em todo o globo.  A inovação era o segundo maior propulsor da empresa, novos produtos eram lançados com frequência e costumavam ter boa aceitação dos consumidores. O ciclo de criação de um novo produto tinha de 12 a 18 meses e engloba pesquisa, experimentação, testes de mercado e experiência nas lojas. Além da aprovação pelos clientes finais a aceitação dos parceiros e adequação ao fluxo de trabalho da produção dos cafés também eram igualmente importantes. A inovação também ocorria nos serviços, em 2001 lançaram um cartão para armazenagem de créditos, os portadores destes cartões visitavam as lojas Starbucks duas vezes mais do que os clientes que pagavam em dinheiro. Estes cartões também eram utilizados como presentes e acabavam levando novos clientes para as lojas da marca.