A Gestão de Projeto

 Administração Estratégica

Gerenciamento de Projetos

Carlos Fernando da Rocha Santos        maio 2019

PRIMEIRA PARTE - CONCEITOS BÁSICOS

Definição de Projeto

Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

As principais características de um projeto são:

• Início e fim - estabelecidos antes do início dos trabalhos
• Único - produz um resultado exclusivo.
• Elaborado progressivamente – desenvolvido em etapas, à medida que há um refinamento ou maior entendimento do trabalho.

São exemplos de projeto:

• Uma construção de uma casa
• Uma pesquisa sobre a viabilidade do lançamento de um novo veículo
• Um festival de música

Característica de Operação

Diferentemente de um projeto, uma operação se caracteriza por:

• Ser um trabalho repetitivo.
• Produzir sempre o mesmo resultado

São exemplos de operação:

- Uma linha de montagem de veículos automotores em uma indústria

- Os ciclos mensais de faturamento

- Fechamento mensal contábil

Projeto x Operação A comparação entre as características de um projeto e uma operação é apresentada na tabela a seguir.
Projeto Operação Início e fim definidos Prazo indefinido Trabalho temporário Trabalho contínuo Produz resultado único Produz o mesmo resultado Resultado probabilístico Resultado determinístico Intensivo relacionamento interpessoal Relacionamento interpessoal rotineiro Finalidade de atender uma demanda específica do negócio Finalidade é manter o negócio Fluxo de caixa negativo Fluxo de caixa positivo Técnicas específicas de gestão de projetos Técnicas específicas de gestão orientadas para processos Termina quando: a) objetivos são alcançados. b) objetivos não podem ou não serão atingidos c) há necessidade não mais existe Termina quando: a) o produto é descontinuado b) a empresa encerra suas atividades
Pontos comuns entre um projeto e uma operação Um projeto e a operação têm algumas características em comum: São realizados por pessoas Possuem recursos limitados São planejados, controlados e executados. Visam atender necessidades organizacionais
Origens dos projetos Em geral, os projetos são criados com o objetivo atender os objetivos estratégicos da organização determinado no seu Plano Estratégico Demanda de mercado Oportunidade de negócio Necessidade de natureza social Considerações ambientais Solicitação de cliente Avanço tecnológico Requisito legal
Programa e Portfólio Programa - conjunto de projetos relacionados entre si coordenados de forma a obter os benefícios que não estariam disponívecs se fossem administrados isoladamente. Porfólio - conjunto de programas ou projetos que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos do negócio. Os projetos não precisam estar relacionados diretamente entre si. A Estratégia estabelece os objetivos estratégicos, que criam um porfólio de projetos envolvendo decisões de valor. Os programas e projetos visam produzir entregas de resultados específicos, que impactam nas operações. As operações realizam valor para o negócio. PMO O Escritório de Projetos também é chamado de “Escritório de Gerenciamento de Projetos” ou “Escritório de Gerenciamento de Programa” ou PMO “Project Management Office”. O Escritório de Projetos é uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de uma área ou de toda a organização. Dependendo do tamanho da organização podem existir um Escritório de Projetos Central e vários outros locais. O Escritório de Projetos pode ser vários propósitos: •Prover políticas, metodologias e padrões para o gerenciamento de projeto da organização. •Prover treinamento e coach (orientação direcionada) •Prover suporte, apoio a projetos e a ferramentas de gestão de projetos. •Alocar gerentes de projetos conforme a necessidade. PMI (Project Management Institute) Criado em 1969. Localizado no estado de Pennsylvania, nos Estados Unidos. Tem por objetivo de organizar, difundir e incentivar as boas práticas em gerenciamento de projetos no mundo. É a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos. PMBOK Em 1996, o PMI produziu a 1ª edição do livro “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®). Edições seguintes do Guia PMBOK: 2ª edição do PMBOK – 2000 3ª edição do PMBOK - 2004 4ª edição do PMBOK – 2008 5ª edição do PMBOK – 2012 6ª edição do PMBOK – 2017 O PMBOK oferece uma visão geral sobre o gerenciamento de projetos. Consolidou mundialmente a terminologia de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK apresenta boas práticas de gestão, cabe as organizações criarem suas próprias metodologias em gerenciamento de projetos. O PMI oferece certificação PMP, através de exame internacional para avaliar conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos. Há necessidade de comprovação de experiência profissional. categoria formação curso experiência período título 1 3º grau 35 horas 4.500 horas 3 últimos anos PMP A certificação PMP é renovado a cada 3 anos. Para tanto, exige comprovação de aprimoramento profissional pelo acúmulo de pelo menos 60 PDU’s (Professional Development Unit) por ciclo. Este aprimoramento contempla três dimensões: Gerenciamento técnico de projetos, Liderança e Gestão estratégica e negócios. Demais Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®   Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfólio Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®  Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis A certificação CAPM ( Certified Associate of Project Management) exige curso de 23 horas e experiência profissional de 1.500 horas PARTES INTERESSADAS NO PROJETO (STAKEHOLDERS) São pessoas e organizações impactadas positiva ou negativamente pelo projeto. Influenciam ou são influenciadas pelo projeto. Exemplos de partes interessadas do projeto: Gerente do projeto Patrocinador (sponsor) Clientes Parceiros Gerentes funcionais Equipe do projeto Escritório de Projetos Empregados Fornecedores EXEMPLOS PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DE PARTES INTERESSADAS DO PROJETO Gerente do projeto – responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto, único capaz integrar as partes do projeto numa unidade coesa. Patrocinador - defende o projeto, garante recursos financeiros, protege contra mudanças e perda de recursos, aprova o Termo de Abertura. Equipe do projeto – gerencia e executa o trabalho, elabora o Plano de Gerenciamento do Projeto e executa o  produto do projeto. Gerentes funcionais – são dos donos dos recursos, compartilham com o Gerente de projetos a orientação do trabalho da equipe Clientes, Parceiros, Fornecedores, Empregados – são membros assistentes, cujos papéis são definidos pelo Gerente de projetos. Na equipe de projetos, há dois tipos de profissionais envolvidos no trabalho do projeto: Equipe focada no trabalho focado na geração do produto do projeto – realizado por especialistas  na área de aplicação do projeto Trabalho focada no trabalho de gerenciamento do projeto – realizados por especialistas  em gerenciamento de projetos CICLO DE VIDA DO PROJETO [pic 1][pic 2][pic 3][pic 4][pic 5][pic 6][pic 7][pic 8][pic 9][pic 10][pic 11][pic 12][pic 13] [pic 14][pic 15][pic 16]
O ciclo de vida é uma série de fases que o projeto atravessa do seu início ao fim. Cada fase é marcada execução de atividades relacionadas de maneira lógica e pela conclusão de um produto, serviço ou resultado. As fases podem ser sequenciais, sobrepostas ou iterativas. As fases são determinadas pela necessidade de gerenciamento do projeto. Os pontos de controle de uma fase para outra do projeto são denominados  “revisões de fase”.  Significa parar, alterar ou continuar o projeto em função do seu desempenho planejado. Nas fases iniciais, o risco é maior, assim como a influência das partes interessadas. Diminuem ao  longo do ciclo de vida do projeto, face as decisões tomadas, a aceitação das entregas. Já os custos de mudanças aumentam ao longo do ciclo de vida do projeto.
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