A Seleção de Fontes de Suprimento

Observando os três níveis gerenciais, podemos notar que o nível tático tem a função de decidir quando é mais conveniente para a instituição comprar ou fabricar, no que se refere a um item específico, onde não se envolve mudanças de política, ou decisões departamentais. A produção de qualquer item neste nível implica nas restrições de capacidade da empresa produzi-lo, e quando não for possível, cabe o recurso de busca ao suprimento externo .

O Nível tático deve avaliar até qual situação um insumo deve ser fabricado internamente, bem como uma grande quantidade de insumos fabricados reflete um estilo de administração reativo, em alguns casos o setor deve analisar se é preferível comprar ou produzir, visando a garantia da qualidade, prazo e demanda esperada e levar em consideração uma abordagem mais proativa nesta etapa.

Já nas decisões táticas, quando a decisão de buscar suprimentos externos se faz necessária, a decisão envolve a aquisição de equipamentos adicionais, a contratação de recursos ou de pessoas, o que geralmente impacta de forma pouco relevante na base de ativos. Outra decisão deste setor é eliminar algumas fabricações de suprimentos internos de menor expressão e, estrategicamente, passar a usar suprimentos externos para suprir tal necessidade. Para isso, o gestor deve ter o conhecimento do custo total da fabricação do insumo, quando o suprimento é interno. Ele também deve conversar com seus contadores para que juntos possam tomar a melhor decisão.

Os suprimentos que são de responsabilidade do nível estratégico envolvem a compra de empresas inteiras para fins de suprimento interno de seus setores, bem como o fim delas. Cabe ao nível estratégico decidir sobre o reabastecimento do produto por fontes externas, se assim lhe for economicamente conveniente. Geralmente as decisões deste nível impactam fortemente os números do setor financeiro da empresa diante de grandes investimentos. O nível estratégico também é o setor que deve realizar constantes reuniões para o alinhamento de seus negócios, pensar em quais novos negócios seriam de interesse da empresa e debater sobre suas principais forças e como elas atuam no mercado atual. O setor deve entender que a decisão de comprar ou fabricar pode afetar a natureza de seu negócio, o número de funcionários habilitados e não habilitados, as técnicas de gestão e a influência na vantagem competitiva da organização. Os gestores devem estar atentos as restrições financeiras da empresa, para que possam debater sobre terceirizações e aplicação do downsizing, bem como a aplicação do capital na fabricação de suprimentos internos, quando este lhe oferecer uma melhor vantagem competitiva.

Sem dúvida, uma das principais vantagens da subcontratação é a concentração que a empresa pode empregar em sua atividade principal. Uma vez que ela tenha todos os recursos e insumos necessários à mão para a fabricação de seu produto alvo, os gestores podem voltar sua atenção para o aperfeiçoamento de sua produção, dispondo de mais tempo e foco para analisar com calma seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, um possível gargalo, sem estar preocupado com a fabricação paralela de um suprimento interno para a continuação de seu produto principal.  

Quando falamos em subcontratações para resolver problemas a curto prazo é válido ressaltar que elas costumam ser feitas pelo nível tático, pois geralmente se refere a uma falta de capacidade de produzir um bem, ou prestar um serviço momentâneo. Porém, se for de consenso da organização, a responsabilidade deve ser levada ao nível estratégico para que analise estratégias de aquisição a longo prazo, visando a parte legal, a disposição de abastecimento, a entrega e a qualidade do insumo adquirido.

Como mostra o capítulo, podemos destacar um grande aumento na contratação de suprimentos externos. Este aumento pode ser relacionado à crescente especialização das empresas mundiais, ao avanço das novas tecnologias e a adoção mais rápida das mudanças em produtos e processos.

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