CASO INDUSTRIA MOBILENHA S.A.

CASO INDUSTRIA MOBILENHA S.A.

A Indústria Mobilenha e uma fábrica de moveis de escritório, cujo Gerente Geral, Jacinto Fugita, dava grandes ênfases as grandes e pequenas vem sem se preocupar muito com os aspectos administrativos, deixando invariavelmente a organização dos diversos departamentos da empresa em segundo plano. Sua meta principal era vender, mesmo desorganizadamente, para colher resultados rápidos e imediatos. Realmente, grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Porem, Fugita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa.

A Seção de Faturamento reclamava que o Departamento de Vendas cometia frequentes e graves erros na emissão dos pedidos, o que provocava inúmeros problemas na emissão de notas fiscais. O Departamento de Produção se via constantemente as voltas com ordens contraditórias e contra ordens de urgência, pois, parta atender certos clientes, Fugita solicitava a produção uma maior produtividade, não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou quanto custaria a empresa o apressamento de certos pedidos.

Um dos aspectos que davam ao Gerente Geral grande força perante seus subordinados era o fato de ser amigo do Diretor Presidente da empresa Emilio Caruso. Este, deslumbrado pelos números apesentados por Fugita, não dava ouvidos aos demais chefes de departamentos de sua empresa. Fugita era uma pessoa muito humana e era muito por todos os empregados da empresa, o que lhe valia certa simpatia pessoal e livre trânsito em todas as áreas da companhia.

Em certa ocasião, quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam se em elevado índice, Fugita solicita sua demissão da empresa, deixando todos surpresos, pois pretendia dedicar se a atividades agrícolas em função de uma herança recebida.

Durante o período decorrido para a admissão de um novo Gerente Geral, os chefes de departamento mantiveram contato direto com o Diretor Presidente e conseguiram provar lhe que seria necessário inicialmente cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Partindo dessa hipótese, o Diretor Presidente resolveu admitir um novo Gerente Geral com características capazes de “por a casa em ordem

O novo Gerente Geral escolhido, Jorge Ikeda, era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. Rapidamente dedicou se a tarefa de organizar todos os departamentos da empresa, individualmente, deixando provisoriamente relegado a segundo plano o Departamento de Vendas. Porém, devido a seu formalismo e sua tendência pessoal de mandar e não ouvir, Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. Como a instrução que recebera do diretor Presidente era a de organizar e estruturar a empresa, Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma, procurando queimar etapas, se possível. Como se tratava de pessoa não acostumada a li8dar com uma quantidade muito grande de subordinados, Ikeda passou a exigir de todos os departamentos que seguissem à risca todas as instruções, cobrando resultados em períodos curtíssimos. Isto lhe valeu alguns desentendimentos com o pessoal. O descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer, principalmente aqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal apesar da desorganização reinante.

O resultado foi desastroso para o atual Gerente Geral. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. O faturamento limitou se a trabalhar apenas em ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. O Departamento de Vendas, totalmente desanimado e sem motivação, não conseguia atingir os objetivos de vendas impostos Enquanto o Gerente anterior procurava incentivar os resultados de vendas, o Gerente Geral procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Enquanto o primeiro procurava conseguir do pessoal do faturamento um número maior de horas extras par faturar mais pedidos, o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. O primeiro, através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores, conseguia uma produção maior, embora de qualidade discutível, o segundo exigia melhor qualidade possível em troca de uma produção dentro de seu esquema.

Os chefes de departamentos se reuniram e decidiram reclamar ao Diretor Presidente, mostrando lhe que o excesso de métodos e procedimentos retrabalho traz um estrangulamento da iniciativa e a liberdade do trabalho. O Diretor Presidente não deu ouvidos, alegando que os chefe3s de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.

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