CONTRIBUIÇÕES DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS

INSTITUIÇÃO DE ENSINO

NOME DO ALUNO

CONTRIBUIÇÕES DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS NO CENÁRIO PÓS-PANDEMIA

MUNICÍPIO

2022

INSTITUIÇÃO DE ENSINO

NOME DO ALUNO

CONTRIBUIÇÕES DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS NO CENÁRIO PÓS-PANDEMIA

Trabalho apresentado à Universidade xxxxxxxxxxxxxxxxx, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de atividades interdisciplinar. 

Orientadores:

MUNICÍPIO

2022

SUMÁRIO

1.        INTRODUÇÃO        4

2.        DESENVOLVIMENTO        5

2.1.        DESAFIO 1        5

2.2.        DESAFIO 2        7

2.3.        DESAFIO 3        9

2.4.        DESAFIO 4        10

2.5.        DESAFIO 5        11

3.        CONCLUSÃO        13

4.        REFERÊNCIAS        14

1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho visa auxiliar uma consultoria na aplicação de conhecimentos voltados para a área de Recursos Humanos de empresas clientes. Para tanto, será necessário alinhar expectativas com a liderança da empresa e transmitir conhecimentos técnicos, tais como a explicação de responsabilidade do empregador para com o funcionário em acidentes de trabalho e a explicação acerca da modalidade trabalhista home office e as responsabilidades do empregador nesta situação.

Para que a empresa tenha um ambiente de trabalho adequado, abordar-se-á os tipos de trabalhos contemporâneos, como virtual, presencial e híbrido, avaliações de riscos da modalidade virtual, planos de carreira e suas modalidades, e formas de combate às fake news, bem como a sua definição.

1. DESENVOLVIMENTO

1. DESAFIO 1

a) As equipes virtuais são grupos de pessoas que trabalham em tarefas interdependentes, geograficamente distribuídos, conduzindo o seu núcleo de trabalho principalmente através de um meio eletrônico (a) e partilhar a responsabilidade pelos resultados da equipe. São frequentemente "longínquos" não só a nível regional, mas também a nível global, trabalhando em a mesma empresa ou mais abaixo na cadeia de valor. Podem ser "desafiados em termos de comunicação, culturalmente desafiado e desafiado por tarefas" (Malhotra, 2003).

Esta definição sugere que é possível alcançar eficiências quando se opera desta forma, embora não sem dificuldades. Para este efeito, é possível conceber equipes que se formam rapidamente, quando necessário, e que pode ser prontamente dissolvido. (Henry e Hartzler (1998) define uma equipe virtual como um "grupo de pessoas que trabalham em estreita colaboração embora geograficamente separadas e podem residir em tempos diferentes zonas; e como "grupos de trabalho interfuncionais trazidos juntos para enfrentar um projeto durante um período de tempo finito através de uma combinação de tecnologias".

Estas fases são geralmente conhecidas por: Formação, Tempestade, Normalização, Execução e Adiamento. O modelo de Tuckman (1965)  explica que à medida que a equipe desenvolve maturidade e capacidade, as relações se estabelecem, e o estilo de liderança muda para uma liderança mais colaborativa ou partilhada. O trabalho original de Tuckman (1965)  descreveu simplesmente a forma como tinha observado a evolução dos grupos, quer estivessem ou não conscientes da evolução.

O verdadeiro valor está em reconhecer onde uma equipe se encontra na fase de desenvolvimento, e ajudar a equipe a entrar numa fase consistente com o trabalho colaborativo apresentado. No mundo real, as equipes estão frequentemente a se formar e a mudar, e cada vez que isso acontece, elas podem passar para uma fase diferente de Tuckman (1965) . Um grupo pode estar atuando alegremente, mas um novo membro pode forçá-los a regressar à tempestade, ou um membro da equipe pode faltar a reuniões, fazendo com que a equipe volte a cair na tempestade.

As equipes virtuais podem, portanto, trabalhar à distância, no tempo, e limites organizacionais (Langevin, 2004).  O modelo teórico para a o ciclo de equipes virtuais fornecem uma análise de trabalhos sobre equipes virtuais, abrangendo tanto acadêmicas como equipes industriais. O modelo de ciclo de vida para equipes virtuais está dividido em três categorias, mostradas na Figura 1:

FIGURA 1 – Estágios de desenvolvimento de equipes

[pic 1]

Fonte: Egea (2006, p. 83).

b) O ambiente de equipe virtual é caracterizado pela incerteza, pela fluidez dos membros e pela complexidade das tarefas. Não é fácil para todos serem produtivos e eficientes nas exigências específicas do ambiente virtual. Aqueles, cujo desempenho depende da estrutura significativa do local de trabalho, são incapazes de realizar o seu pleno potencial em ambientes virtuais. Para uma equipe virtual bem-sucedida, há que ter o maior cuidado ao selecionar um membro da equipe. O gestor de RH, bem como o líder da equipe virtual, tem de procurar competências para além de apenas boas competências técnicas e de comunicação. Tais como:

• Independentes, Automotivados e Disciplinados - No ambiente de trabalho virtual global, os gestores e membros da equipe estão localizados em locais diferentes, por vezes mesmo em fusos horários opostos. Não há ninguém para monitorar os membros no dia a dia. Para assegurar o cumprimento rigoroso dos prazos dos projetos, o membro deve ser capaz de criar os seus próprios objetivos e planos diários e deve ser capaz de se cingir às suas linhas de tempo estabelecidas. A pessoa deve ter o nível de especialização necessário para completar as tarefas atribuídas sem apoio mínimo.
• Sensibilidade Intercultural - As equipes virtuais globais estão espalhadas através de fronteiras culturais. A pessoa deve estar ciente das nuances de outros traços culturais e deve ser capaz de demonstrar respeito para com eles. Isto asseguraria interações bem-sucedidas, bem como a formação de confiança entre os membros.

c) Para formação dos colaboradores da empresa Prevenção é necessário fornecer cursos de gerenciamento de projetos, e sintonizar a equipe com ferramentas que permitam interação mínima dos colaboradores, a fim de que os prazos sejam cumpridos, haja alinhamentos precisos e respeito mútuo por parte de todos os membros.

1. DESAFIO 2

Conforme Burbridge e Burbridge (2012), conflitos disfuncionais geram prejuízos relevantes através da destruição de valor e impedimento colaborativo. Para buscar um bom ambiente e a produtividade desejada é possível impedir um conflito antes que este ocorra. Ury (2000) demonstra isto através da imagem a seguir: