Case Havard - Complemento Para Consultoria

O banco predecessor do Grupo Credit Suisse foi fundado por Alfred Escher em 1856 em Zurique, Suíça e seu objetivo era financiar a expansão da malha ferroviária e industrialização na Suíça ; Vindo mais tarde mudar para banco comercial e de varejo. A expansão do mercado e a criação de joint venture com o First Boston Inc, tornaram-o globalmente como o primeiro banco de investimento e facilitaram a consolidação dos negócios no seu País e no exterior.

Com grande quadro funcional , a empresa era organizada em três divisões globais: Banco Privado, Banco de investimento e Gestão de Ativos. A diretoria tinha 14 membros e a remuneração foi realizada dentro desse modelo de governança, onde: O valor total da remuneração e as várias formas de concessões foram determinadas por meio de um processo de gestão interna submetidos à aprovação do Comitê de Remuneração da Diretoria. O Credit Suisse com seu modelo de gestão navegou pela crise financeira melhor do que a maioria de seus rivais, teve menos exposição ao mercado hipotecário e movimentou-se mais rapidamente para reduzir qualquer exposição.

A remuneração para os profisisonais no Credit Suisse era composta por : Salário e compensação ou bônus de incentivo com a tentativa de derrubar a mentalidade ‘’Cara eu ganho; Coroa você perde’’.Os salários eram pensados como um custo fixo enquanto os bônus eram considerados variáveis dependendo dos resultados da empresa, das unidades de negócios e de desempenho do indivíduo em um determinado ano, em contra partida para os profissionais de nível mais elevados que o salário poderia ser uma pequena parcela da remuneração total com base em sua contribuição e pressumindo retorno justo aos acionistas.Em anos normais, era permitido que a diretoria solicitasse ao comitê de remuneração a aprovação de uma parcela da receita que seria alocada para remuneração a título de ‘’fundo de bônus’’.

Existiam três componentes que funcionavam como pilares para a remuneração: Como o seu desempenho é classificado pelos seus gerentes , os resultados financeiros reais para as áreas de geração de receitas e uma revisão de 360 graus para classificação.

Fato notório e priorizado pela Credit Suisse era concernente a contabilidade, hedging, regulamentares, fiscais e de divulgação de qualquer programa de remuneração. As questões de contabilidade giravam em  torno da apresentação dos resultados financeiros de GAAP dos EUA (exigiam que a remuneração diferida   ou não disponível fosse contabilizada ao longo do tempo uma vez que fosse conferida ou recebida ).

Após a crise de 2008, a FINMA da Suíça disse que os sistemas de remuneração também eram culpados  parcialmente pela crise. Aqueles dos bancos de investimento com sua falta de qualquer foco a longo pra zo, criando falsos incentivos que favoreciam a aceitação de riscos desnecessários. Após isso o Credit Suisse alterou tantos seus salários como a forma de remuneração variável, fazendo tudo de forma proporcional entre ambos mesmo que limitando um pouco aos funcionários mais bem pagos.

Conclusão.

A maneira como a empresa remunerava os seus funcionários através de alguns indicadores que serviam para a soma de remuneração podem desfavorecer a mesma e desmotivar um colaborador de grande identificação ou futuro promissor. Acredito que parte da remuneração ser por classificação de desempenho pelo gerente imediato, com vários níveis disponíveis distintos e individualizados, se não feito por um profissional adequado , correto e subjetivo em termos de relação interpessoal , pode ser  negativo e desmotivador a ponto de fazer com que a empresa perca talentos chaves e importantes em determinadas funções.