Trabalho Case Havard

Resumo sobre Case Havard - Motorola

Depois do grande crescimento de seus concorrentes, mais precisamente, os japoneses, a diretoria da Motorola, nos anos 70, viu a necessidade de cada vez mais investir em sua empresa, seus funcionários. Precisava ser mais eficiente, flexível e sensível às necessidades dos clientes, com isso foram criadas unidades comerciais menores e mais focadas.

Em contra partida, nesse mesmo período foi criado o programa de gestão participativa, onde o foco deveria ser melhorar essa produtividade com o maior envolvimento de seus funcionários, com o aumento do comprometimento dentro da organização, melhoria na qualidade de vida e criação de novas ideias, porém com o passar dos tempos esse programa passou a ser rejeitado pela própria equipe, que julgava o modelo muito rígido e mecânico e o bônus no qual era oferecido, demorava e favorecia apenas um grupo seleto de funcionários.

No anos 80 foi criada a universidade corporativa, que visava investir massantemente em treinamento, aumento das competências, principalmente na equipe da produção, onde havia a maior falta de instrução, e tinha como meta fortalecer o programa de gestão participativa e auxiliar as iniciativas de qualidade. Foram incluídos cursos técnicos e gerencias, para também atingir a alta gestão.

Com a aceitação de seus funcionários e da grande gestão, outras unidades foram abertas e novos cursos foram oferecidos para seus funcionários, como por exemplo o de Design para Fabricabilidade.

Seus funcionários também precisariam passar por um novo curso, de qualidade, utilizando as seis etapas para o Seis Sigma, que descrevia um processo para mapeamento e melhoria do produto ou processo. Uma meta de ciclo de tempo também foi anunciada entre seus funcionários, no qual cada atividade deve ser realizada mais rapidamente.

Com as iniciativas Seis Sigma, houve mais ainda uma preocupação da alta gestão com as competências básicas dos funcionários. Seleções mais severas garantiam contratações com competências em maior nível, mais ainda havia dificuldades.

A universidade passou a gastar cerca de 120 milhões por ano para aprendizado de seus funcionários, o que incluía despesas com treinamentos internos e externos. Muitas instalações investiram para ajudar seus trabalhadores a compreender e usar novos equipamentos de produção.

Como tudo o que foi abordado na matéria, podemos chegar a conclusão que investir em educação sempre é a melhor alternativa para o crescimento tanto da empresa quanto da equipe.