Caso Harvard Netflix

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM CONSULTORIA EMPRESARIAL

Resenha Crítica de Caso

 Caso Harvard - Netflix

Joice De Matos Gomes

Trabalho da disciplina: Modelos E Técnicas De Consultoria Empresarial

                                         Tutor: Prof. Claudia Marcia Pereira Loureiro

Nova Friburgo - RJ

2020

CASO HARVARD - NETFLIX

 Atualmente a Netflix é uma empresa provedora global de conteúdo online. Além de filmes ela é produtora de diversas horas de programação original, desenhos, stand-ups, documentários, em diversos  países do mundo.

Fundada em 1997 por Reed Hastings, a Netflix era uma empresa de locação online de DVDs. O negócio era a partir do desenvolvimento de um site, no qual o cliente escolhia os títulos online e depois recebia o DVD em casa via  serviço postal americano.

Os resultados da empresa após alguns anos, especialmente em 2006, forneceram os seguintes dados: milhares de clientes podem usar mais de 55 milhões de DVDs para acessar mais de 70.000 produtos e possui 44 centros de distribuição nos Estados Unidos. Nesta etapa, a empresa alcançou quase US $ 1 bilhão em receita em 2006, com um fluxo de caixa de US $ 65 milhões. Então, vamos ver quais estratégias são as mais importantes e determinar o sucesso ao longo dos anos. Quando a Netflix foi fundada, quase todo o mercado de home video era composto por pequenas locadoras de vídeo. Os filmes alugados no formato VHS, eram alugados por dois dias a uma semana a um custo de 3 a 4 dólares.

Sua maior concorrente era a Blockbuster que liderava o mercado, e acreditava que a locação de filmes era uma decisão impulsiva, crença que alicerçava seu sucesso. Sua  estratégia para crescer consistia na abertura de novos pontos de atendimento.  Um ponto crítico era manter filmes da atualidade, pois os custos eram muito altos e a procura era bastante significativa, outro ponto relevante era manter os custos da folha de pagamento e do espaço físico.

O sucesso financeiro da Blockbuster  dependia da maximização do número de dias de locação por filme. Quando a demanda por distribuição de filmes caia, as lojas os vendiam a preços com desconto, de modo que parte do investimento inicial adquirido foi recuperado. Quando o cliente atrasava o retorno, ele pagava uma multa, o que gerava uma boa fonte de receita, que atingiu 10% da receita total em 2004 (em dólares americanos), o que significa US $ 600 milhões. Por outro lado, esse fato se tornava crítico, pois os retornos atrasados ​​resultavam na falta do filme no estoque que outros clientes buscavam, trazendo dificuldades em atender à demanda. Quanto a rentabilidade a Blockbuster, em 2002, época da abertura do capital,  estava  no quinto ano consecutivo com bons resultados. A marca era reconhecida 100% entre o público. A Blockbuster não acreditava em projetos de VOD, após observar o crescente sucesso do VOD, a Blockbuster lançou um projeto semelhante em 2004. No entanto, sem sucesso. Por conta disso com o passar do tempo a Blockbuster acumulou bastante prejuízos e o seu valor de mercado sofreu um decréscimo bastante acentuado. Em troca, a Netflix apostou em novas tecnologias. A estratégia inicial era desenvolver programas com fabricantes e distribuidores de DVD players. Eles perceberam que nesse mercado não havia muita concorrência e as lojas não ofereciam aos clientes uma variedade satisfatória.

A Netflix aproveitou os recursos mais usados ​​pelos varejistas da internet na época: valor, conveniência e escolha. No entanto, existiam dois obstáculos: 1 - os consumidores geralmente estão insatisfeitos com o preço do Netflix; 2 - o alto custo de formar uma biblioteca de DVD para atender à crescente demanda. O preço da Netflix era o mesmo das locadoras tradicionais, mas o atraso na entrega ainda trazia frustração aos clientes. Portanto, para compensar o impacto negativo do atraso, a Netflix fornecia seus serviços na forma de assinaturas mensais. O primeiro modelo de contrato de assinatura permitia ao cliente manter os quatro filmes em sua posse e obter quatro novos filmes por mês. O próximo passo foi fornecer aos assinantes direitos de acessos ilimitados, criando assim propostas de valor atraentes. Dessa forma, a empresa atrai um novo grupo de fãs, pessoas que alugam filmes todos os dias. Com essa medida, surgiram novos problemas, os filmes mais recentes era  os mais procurados e manter no  estoque o que exigia altos custos e altos investimentos.

Como solução, foi necessário incentivar os clientes a alugarem títulos anteriores ou já existentes no catálogo de ofertas. Para incentivar os assinantes, a empresa usava seu mecanismo de busca no site, que exibia uma biblioteca de títulos para clientes de seu próprio histórico de navegação, e os funcionários da Netflix selecionam filmes na página inicial semanalmente.

Com o tempo, o sistema foi aprimorado e fornecendo a cada cliente um título personalizado, incluindo uma breve introdução, descrição, motivos de recomendação para o filme e opiniões de outros assinantes. O site bloqueava títulos não estavam  no estoque o que evitava a  frustração do cliente. O sistema de recomendação da Netflix contrastava fortemente com a lógica de outras empresas de aluguel: embora 70% da renda seja um filme novo, para a Netflix, ela representa apenas 30%. Apesar de todas essas medidas, foi preciso muito investimento para criar um banco de dados de filmes satisfatório.

A Netflix contratou Ted Sarandos como diretor de conteúdo para gerenciar as aquisições de conteúdo. Sarandos que se juntou a Netflix em maio de 2000 vindo da VídeoCity, uma grande cadeia de locação em vídeos do EUA. Sarandos conduziu a transação da Netflix para negociarem com grandes estúdios.

Sarandos explica que, para uma empresa de tecnologia como a Netflix, existe a dependência da arte, asseverando que, as decisões de comissionamento são mais como ciência 70% e 30% de arte. Sarandos, ao fazer a parceria com estúdios de filmes atendia não só aos clientes, mas também aos estúdios, que já não precisava mais se preocupar em “perder” os filmes “velhos”.