ESTUDO DE CASO – MUDANÇA ORGANIZACIONAL

ESTUDO DE CASO – MUDANÇA ORGANIZACIONAL

        Chirstiane, funcionária da CISCO SYSTEM, maior provedora de backbones para internet do mundo, teve em dois anos oito chefe, todos com uma proposta nova de mudança. Seu departamento trocou três vezes de vice-presidente, cada um deles promovendo uma reorganização completa ao assumir. Nesse processo, experimentou diversas rodadas de priorização de projetos como seis sigma e e-learning, que levaram nada a lugar nenhum.embora Christiane acredite que o e-learning seja imprescindível para a CISCO hoje, o projeto nunca saiu do papel. Mas por que? Não só as interrupções e retomadas influenciaram, mas também o fato dos chefes buscarem cortar custos terceirizando a maoir parte da programação e do design, para depois ficarem insatisfeitos e internalizarem essas atividades, e terceirizarem novamente e internalizarem mais tarde. Como tempo christiane percebeu que esse caos decorrente das mudanças, existia além de seu departamento, podendo ser encontrado em muitas partes da CISCO.

        A CISCO, não é uma exceção, há muitas como ela que sofrem de um mal de evolução rápida chamado de síndrome da evolução repetitiva. Os sintomas? Sobrecarga de iniciativa, caos decorrente de mudanças e cinismo, desgaste e ansiredade disseminados entre os funcionários. Os resultados? Intermináveis marés de mudanças, causando sofrimento em todos os níveis, tornando a mudança organizacional mais difícil de administrar, mais cara de implementar e aumentando a probabilidade de fracassar, interferindo nas rotinas operacionais, focando no gerenciamento das mudança interna ao invés de focar para fora, nos consumidores, a quem tais mudanças devem atender.

        Nesse ambiente somente executivos seniore e funcionários novos são entusiastas das mudanças, aqueles que permeneceram e viveram todas as novas fases,como Chirstiane, ficam profundamente frustrados pelas interrupções dos projetos,tornando-se frios e resistentes à mudança. À medida em que gastam tempo em assimilar novas iniciativas, as tarefas diárias de atendimento ao consumidor são penalizadas.

        A maiori dos liveos escritos nas últimas três décadas apresenta a “mudança” como um mantra em que “mude ou morra” é sua filosofia, afirmando que as pessoas são naturalmente resistente às mudanças e que oslíderes devem fazer a “destruição criativa”, destruir ou abandonar os meios antigos e criar um futuro novo extraordinário. Desconsideram que esses processos podem causar uma ruptura generalizada, resultando em resistência à mudança por pessoas como Christiane. Ignoram o fato de que muitas empresas mudam e morrem, ou morrem porque mudam, ou seja, que em certos casos a mudança rápida e contínua simplesmente destrói uma organização.

        Estudos centíficos mostram que em 2/3 das empresas a destruição criativa em larga escalareduziu a taxa de sobrevivência corporativa e que quanto maior o intervalo entre as mudanças menor a probabilidade de fracasso. A destruição criativa ainda é útil para aquela empresa (avessa à mudanças) que até hoje resistiu à mudança e que precisa promovê-la rapidamente ou será extinta, mas não ajuda empresas como a CISCO (viciadas em mudanças), que pertence a uma indústria extremamente dinâmica e que precisa da mudança para se adaptar ao ambiente competivivo e mutável.

        A maioria dos teóricos em mudança não ofereceu ajuda sobre como conduzir e gerenciar a mudança organizacional em um ambiente já com excesso delas. O fato é que é para se chegar a um ideal de mudança sem sofrimento, é necessário reduzir a quantidade de mudanças devastadoras, permitindo que as empresas melhorem seu desempenho no longo e curto prazos.isso épossível a partir de duas técnicas: a recombinação criativa e o pacing (intercalada).

        A recombinação critiva,consiste em recombinar os ativos que a organização já tem de uma maneira criativamente nova e bem-sucedida, sem precisar destuir e eliminá-los para dar espaçõ aos novos. A idéia é que a organização possa encontrar, reorganizar, reutilizar e recombinar as “peças” desconexas que ela já possui em seu porão corporativo que é rico em elementos de alta qualidade, mas que muitas vezes precisam ser remanejados e recombinados para promover uma mudança organizacional tranquila, eficiente e menos sofrida.

        Um exemplo claro de recombinação criativa é a GKN, uma empresa do Reino Unido que por várias vezes promoveu mudanças que deram certo, sempre atentando para as necessidades do momento e dos clientes. Em uma dessas situações, no início da década de 80, o cancelamento de contratos começou a representar um problema, pois a empresa primeiro fechava o contrato e depois buscava os engenheiros necessários para tocar o projeto. No entanto, devido à crise muitos clientes frequentemente cancelavam ou adiavam esses contratos, de modo que a empresa acabava deixando os engenheiros ociosos ou acabam demitindo-os. Para lidar com essa situação, a GKN começou a “alugar” os serviçoes de seus engenheiros para projetos curtos em outras organizações, o que criou um estoque de talentos em engenharia, e a GNK poderia trazer seus engenheiros de volta sempre que precisasse. Essa prática foi tão bem sucedida que a empresa criou uma divisão para gerenciar isso e que depois se tornou uma agência de emprego extremamente sofisticada batizada de Engage.