Formulação do Nível de Negocio

Texto 1 – Para a turma do oceano azul, a disrupção não é o único caminho

Para os autores da teoria do oceano azul, uma empresa não precisa ter uma tecnologia revolucionária para se tornar dominante

Por David Cohen access_timePublicado em 1 fev 2018, 05h34

Disponível em: https://exame.abril.com.br/revista-exame/para-a-turma-do-oceano-azul-a-disrupcao-nao-e-o-unico-caminho/. Aesso em: 05/04/2020

Para os professores de estratégia na escola de negócios francesa Insead, o coreano W. Chan Kim e a americana Renée Mauborgne, não é preciso ser como Steve Jobs ou estar à frente de uma startup para navegar em oceanos azuis — isto é, diferenciar-se a ponto de dominar um mercado quase sem concorrência. A receita de como fazer essa transição é justamente o tema do novo livro da dupla. A seguir, a entrevista concedida por eles a respeito da obra, por e-mail, a EXAME.

O que o novo livro acrescenta ao original? No primeiro livro, estabelecemos o conceito de “oceanos azuis” — mercados em que as empresas podem navegar sem a batalha sangrenta da competição. Mas sempre ouvimos muito ao redor do mundo que os executivos não sabiam muito bem como iniciar a jornada nessa direção. O novo livro é sobre como chegar lá.

Qual é a maior lição? A principal lição é que não é preciso nascer um Steve Jobs ou estar à frente de uma startup para fazer a virada para o oceano azul. Elencamos cinco passos para chegar lá. Um deles é aproveitar o fator humano. É preciso criar condições emocionais favoráveis, entender as pessoas, reconhecer os medos existentes, o desejo que as pessoas têm de fazer algo importante. A boa notícia é que as maneiras que desenvolvemos para usar o fator humano podem ser reproduzidas em qualquer organização, tenha ela cinco funcionários ou 10 000.

É possível entrar no oceano azul sem uma inovação disruptiva? O mantra atual que diz “seja disruptivo ou morra” é míope. Não apenas não se trata do único caminho para inovar como muitas vezes também não é o melhor. Nossa pesquisa mostra que focar a disrupção limita a atuação da empresa e deixa metade das oportunidades de criar novos mercados e crescimento fora da mesa. Pense: qual é a disrupção na bilionária indústria de ringtones? Nenhuma. E no caso do Viagra? No da Vila Sésamo? Nenhuma. A segunda profissão que mais cresce nos Estados Unidos, depois da área de tecnologia, é baseada na criação não disruptiva: coaching de estilo de vida.

Texto 2 – Elementos que geram diferenciação

Por exemplo, quando o consumidor vai ao supermercado para comprar alface, todos os pés de alface tendem a ser iguais, e quando se cita que todos são iguais, assume-se que tenham o mesmo tamanho, forma, cor, vitalidade etc.

Agora, imagine que determinada empresa decida diferenciar o seu produto, oferecendo ao mercado alface orgânica, ou seja, uma verdura que foi produzida na fazenda sem o uso de qualquer tipo de defensivo agrícola ou fertilizante químico, sendo totalmente saudável. O produtor destaca esta característica, por meio de ações de marketing, e consegue diferenciar o seu produto dos demais pés de alface que estão na gôndola do supermercado.

Dessa forma, ele não participa mais da competição entre os vendedores de alface, pois o seu produto é diferenciado. O consumidor terá essa percepção e ponderará se está disposto ou não a comprá-la, já que a alface orgânica oferece mais vantagens, mesmo que essa diferenciação gere aumento nos preços. Por ser uma alface orgânica, o preço nunca será o mesmo da alface convencional, certo?

Esta é uma discussão bastante ampla, pois depende do mercado de atuação do produtor, isto é, qual nicho ele atende. Como foi dito antes, os consumidores com maior poder aquisitivo não terão tantas preocupações em pagar um preço maior pela alface orgânica, mas irão se preocupar em adquirir o produto orgânico em boas condições de qualidade, entre outros aspectos. O importante aqui é entendermos que esse fato da alface deixar de ser convencional e virar um produto orgânico constitui a dinâmica da diferenciação, a qual nada mais é do que uma estratégia.

Questões

1. Segundo Porter (2004) “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as industrias em que ela compete.”

A rivalidade entre os concorrentes pode ser mais acirrada pois

I. há ausência de diversidade de produtos ou serviços ofertados no mercado.

II. quanto maior a diversidade de produtos ou serviços maior a rivalidade entre os concorrentes.

III. quanto maior o número de concorrentes maior a rivalidade entre eles.

IV. os produtos são considerados commodities apresentando pouca ou nenhuma diferenciação.

V. há ausência de incentivos fiscais por parte dos governos e o custo Brasil que dificulta a entrada de novos concorrentes.

Está correto apenas o que se afirma em

a) I, III e IV.

b) I, II e III.

c) II, IV e V.

d) III, IV e V.

e) I, II e V.

2. Baseando-se na premissa de que não é possível oferecer tudo para todos, Porter (1989) propõe três estratégias genéricas (estratégia de custo, diferenciação e foco) para o alcance de um desempenho superior na indústria. Sobre as estratégias genéricas propostas pelo autor, examine as sentenças abaixo.

I. As estratégias competitivas são: liderança de custo, de diferenciação e de foco.

II. A estratégia de diferenciação requer que a organização se posicione de maneira singular no mercado, ofertando produtos únicos, de desempenho superior e que agreguem valor aos olhos dos consumidores.

III. A estratégia de foco consiste na atuação da organização em segmentos específicos ou na seleção de um alvo específico em que a empresa atenda às demandas particulares de um determinado grupo. Assinale:

a) Somente se a afirmativa I estiver correta.