Gestão de Projetos

Gestão de Projetos

Profº: Roberson Jacob

Componentes:
Karina Rodrigues da Silva – RA: 5209943806        
Marco Antonio da Silva Alves – RA: 5660125990 (Líder)

Tema: Instalação de sistema de sensor para controle de iluminação de ambientes em prol de melhorias e reduções de custos.

Nome: USE – Uso Sustentável de Energia

Motivo: Este projeto será iniciado tendo foco em primeiro lugar nas melhorias e redução do grande custo gerado na conta de luz da Universidade e também para buscar soluções sustentáveis que causam o menor impacto possível ao meio ambiente.

Prazo: Curto Prazo

Processos:
1) Formulação do objetivo;
2) Análise das forças e limitações internas, ou seja, análise de recursos, estrutura e avaliação dos resultados, para fortalecer nossos pontos fortes e superar os pontos fracos.
3) Traçar linhas de ações para alcançar os objetivos tendo base no ambiente interno e externo.
4) Determinação dos recursos necessários, elaboração da programação detalhada.
5) Realizar todas as atividades programadas.
6) Monitorar.
7) Revisão no plano operacional / avaliação estratégica do projeto. 
8) Avaliação do projeto.

Profº Roberson J. Souza

Karina Rodrigues da Silva – RA: 5209943806        
Marco Antonio da Silva Alves – RA: 5660125990 (Líder)

Pensando as alternativas

1. O que exatamente deve ser alcançado?

Pensamos em formas de melhor utilizar os recursos de uma empresa, no projeto em questão focamos em aumentar a eficiência do uso da energia elétrica, através de equipamentos específicos, reduzindo gastos e evitando desperdício.

2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?

Os resultados que visamos e julgamos serem importantes (necessidades) são:

1. Reduzir gastos e melhorar a eficiência do uso da energia elétrica.
2. Tornar o projeto viável.
3. Cumprir os prazos estipulados.
4. Evitar eventualidades.

Os resultados que visamos e julgamos serem desejáveis são:

1. Utilizar o melhor produto, com a melhor qualidade.
2. Expandir o projeto a outros lugares.

3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?

Quaisquer meios que ocasionem na perda de recurso e tempo, para a concretização do projeto. Tais como – má escolha dos produtos utilizados, fornecedores, etc.

4. Como o objetivo do projeto, poderia ser mais alcançado?

Analisando cada etapa do projeto, corrigindo falhas e aprimorando os processos, com foco no objetivo principal do projeto.

5. Quanto tempo levará pra que se alcancem resultados e quando seria sensato começar?

Os resultados serão visíveis logo nos primeiros meses de conclusão, com um prazo de retorno total de investimentos de 12 a 18 meses.

A expectativa é que o projeto se inicie o mais breve possível, para evitar o desperdício e com isso evitar gastos desnecessários.

6. Quanto custará, e de onde virão os recursos?

Utilizaremos sensores de movimento, que em pesquisas com possíveis fornecedores, verificamos uma variação no preço de R$ 30,00 a R$ 38,00, por sensor.

Embasando visar um melhor consumo de energia elétrica, efetuaremos uma simulação, do quão viável será utilizar esses produtos em ambientes públicos, de pequena-média circulação, analisando a eficiência e o retorno do investimento.

Os recursos utilizados serão disponíveis pelos clientes em potencial, que acordarem com o projeto, realizando aportes necessários para a instalação da estrutura proposta no projeto.

7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?

As oposições podem ocorrer de algumas formas:

·         O projeto não demonstrar ser viável ou não atender a expectativa do cliente;

·         O não aporte do projeto;

·         Elevado custo de implantação;

·         Entre outros fatores.

Estudo de Viabilidade

Estamos realizando este estudo de viabilidade para analisar e identificar os possíveis benefícios através de projeções e números se haverá certeza de algum retorno de nosso investimento e a partir daí tomar decisões se o projeto em questão pode ser levado adiante ou não.

Iremos basear este estudo em dois pilares, um é o da viabilidade econômica financeira onde nos mostrará se há benefícios reais que compensem os custos operacionais e também os custos que teremos para pô-lo em prática e o outro pilar é o outro é o da viabilidade operacional

• Análise da procedência dos fundos que usaremos para colocar em funcionamento o projeto.

Temos de investimento inicial o valor de R$ 10.000,00;
Deste valor subtrairemos os seguintes serviços/compras:
- Compra de 80 sensores de presença no valor de R$ 30,00 cada;
- Compra de

• Determinar onde serão investidos todos esses fundos de forma individual.

• Elaboração de uma prospecção de rendimentos e despesas da atividade nos anos futuros, no mínimo 3 ou 5 anos.
• Estimar qual seria o rendimento de todo o capital investido, também de 3 a 5 anos.
• Conhecer qual é o ponto morto ou mínimo de vendas que teríamos que ter para superar os custos e começar a ter lucro.

Instruções

1. Podemos definir um estudo de viabilidade como aquela análise e avaliação de informação procedente de vários âmbitos, que nos permitirão conhecer se uma nova empresa ou ideia em um negócio poderá ser econômica e comercialmente rentável. Em função do conceito sobre o qual se realize o estudo, o conteúdo variará substancialmente, mas sempre existirão uns pilares essenciais sobre os quais teremos que basear nossa busca e análise de informação no estudo de viabilidade.
2. O primeiro pilar é a viabilidade econômica-financeira do projeto. Isto é, se a ideia poderá reportar benefícios reais, que possam compensar os custos não só operativos, mas também de colocar em funcionamento, já que se trata de uma grande infraestrutura, mas se depois os benefícios são escassos, não valeria a pena. Alguns pontos para levar em consideração são:

• Análise da procedência dos fundos que usaremos para colocar em funcionamento o projeto.
• Determinar onde serão investidos todos esses fundos de forma individual.
• Elaboração de uma prospecção de rendimentos e despesas da atividade nos anos futuros, no mínimo 3 ou 5 anos.
• Estimar qual seria o rendimento de todo o capital investido, também de 3 a 5 anos.
• Conhecer qual é o ponto morto ou mínimo de vendas que teríamos que ter para superar os custos e começar a ter lucro.

1. Com a análise da viabilidade operacional determinaremos se o pessoal que possui, ou possuirá, a empresa será capaz de assumir de forma adequada suas obrigações. Aqui analisaremos:

• Se a capacitação e formação dos empregados é suficiente às necessidades do projeto.
• A carga de trabalho dos empregados será suficiente para que possam realizar seu trabalho sem problemas, podendo compartilhar vida trabalhista e familiar.
• Dispomos da infra-estrutura adequada para realizar a atividade que pretendemos.
• Cumprimos com os requisitos e trâmites legais impostos pelas entidades públicas.

1. Outro ponto importante é a viabilidade do mercado, uma área essencial na qual determinaremos se realmente nossa ideia pode ser desenvolvida no mercado no qual nos pretendemos focar. Temos de ter em conta:

• Se existe realmente uma quantidade potencial de clientes e demanda a qual pode cobrir os custos mínimos do projeto.
• Que exista uma necessidade no mercado de conseguir aquilo que pretendemos oferecer, satisfazendo assim a necessidade dos clientes.
• Quanta quota de mercado podemos obter e qual seria, portanto, a quantidade potencial de vendas, dados que colaborariam com a análise econômica.
• Determinar em que área e setor do mercado focaremos nossa atividade.

1. Por último, analisaremos a viabilidade conceitual da ideia do negócio. Aqui trataremos de forma crítica e realista as possibilidades reais de que realmente possa funcionar. Para isso:

• Podemos usar a análise SWOT, já que esta toma itens muito similares aos que temos que analisar nesta seção, como podem ser as oportunidades que podemos aproveitar ou as ameaças que podemos encontrar no mercado ao nosso redor.
• Determinaremos o tempo, a curto e longo prazo, no qual se realizarão as operações são suficientes e não nos estenderemos mais do que o necessário.
• Analisaremos o conjunto das três instruções anteriores e a ideia em concreto, para realizar uma análise crítica e chegar a uma conclusão a respeito.

1. Se deseja ler mais artigos parecidos a como fazer um estudo de viabilidade, recomendamos que entre na nossa categoria de Administração de empresas ou que se inscreva no nosso boletim de novidades.

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1.  
2. 
   
3. O objetivo de fazer um projeto é obter ou estabelecer algo novo, apostar, correr o risco. Projetos livres de riscos já foram realizados. Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer organização. Porém, garantir o sucesso dos projetos continua sendo notoriamente difícil. Saber lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto. Para fazer decisões eficientes, é necessário ter mão nos riscos que o projeto enfrenta e claras estratégias para os tratar ou eliminar. Portanto risco é tudo o que pode estar entre nós e o sucesso, e que é atualmente incerto ou desconhecido.
   
   Nem sempre é possível eliminar os riscos por completo, mas podemos nos esforçar para reduzir a probabilidade de que os riscos se concretizem, ou para mitigar as suas conseqüências negativas.
   
   A Gestão de Riscos aplicada em projetos consiste na identificação, classificação e quantificação dos riscos, bem como na definição, planejamento e gerenciamento das ações de resposta a estes riscos.
   
   Os principais benefícios da Gestão de Riscos são a minimização da probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos, ampliando assim as chances de sucesso destes. Fala-se também de "oportunidade" como o "risco com sinal trocado", isto é, evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. A Gestão de Riscos inclui a busca da maximização da probabilidade e consequência das oportunidades em Projetos.
   
   O primeiro estágio na Gestão de Risco consiste em identificar os riscos. A identificação dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. É de responsabilidade de cada participante do projeto, desde os executivos seniores até os membros da equipe, o pessoal de vendas e demais interessados diretos identificar os riscos que envolvem o projeto. Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a eficácia e a eficiência ao tratar as conseqüências. A identificação dos riscos é iterativa pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve e devem ser acompanhados durante todo seu ciclo de vida.
   
   Os riscos podem ser identificados segundo uma estrutura analítica de riscos. Esta estrutura pode variar de acordo com a política da empresa ou de acordo com o tipo de negócio. Os riscos podem ser Técnicos (Requisitos, Tecnologia, Complexidade e Interfaces, Desempenho e Confiabilidade e Qualidade), Externos (Subcontratados e Fornecedores, Regulamentações, Mercado, Cliente, Clima), Organizacionais (Dependências do projeto, Recursos, Financiamento, Priorização), Gerenciamento (Estimativas, Planejamento, Controle, Comunicação) ou podem ser de outras naturezas não descritas aqui. O resultado desta identificação é um registro que contém uma descrição detalhada de todos os riscos identificados.
   
   Como técnicas de identificação de riscos podemos citar brainstorming, checklists, relatórios de projetos já concluídos e a análise cuidadosa das premissas básicas que nortearam o planejamento inicial.
   
   Após a identificação os riscos são analisados quanto a probabilidade de ocorrência dos eventos associados a esses riscos e o impacto que terão caso os mesmos se materializem. A avaliação precisa ser feita para as três principais dimensões dos riscos de projetos: escopo (qualidade), prazos e recursos (orçamento). O propósito da avaliação de riscos é priorizá-los quanto a sua criticidade.
   
   O planejamento das respostas aos riscos é o processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As respostas deverão ser adequadas a sua importância.
   
   Na fase de tratamento dos riscos, implantam-se medidas para evitar ou reduzir os riscos. Entre elas se incluem os planos de contingência, as ações para evitar os riscos, as medidas para minimizar os riscos, a transferência dos riscos para terceiros e a aceitação dos riscos.A prevenção de um risco envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo.Nem sempre os riscos podem ser eliminados por completo. Mas é possível mitigar, reduzindo a probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável. A realização de ações para reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco é mais eficaz que reparar os danos após a ocorrência. Quando não for possível reduzir a probabilidade, uma resposta de mitigação poderá abordar o impacto do risco se concentrando nas ligações que determinam a gravidade.
   
   Quando a equipe do projeto decidi não mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco ou que não consegue identificar qualquer outra estratégia de resposta adequada, o risco é aceito pelo projeto e a estratégia de ação ativa mais comum é estabelecer reservas de contingências, inclusive recursos, tempo e dinheiro.
   
   A transferência do risco exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade de resposta. Esta transferência confere à outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento, mas não elimina os riscos. A transferência de risco é mais eficaz quando está relacionada à exposição a riscos financeiros. Exemplo disso é se fazer um seguro relacionado ao risco identificado.
   
   Os planos de contingência não controlam um risco diretamente, mas fornecem planos prontos para serem implementados após a ocorrência do risco. São um exercício muito útil, já que, segundo uma regra prática geralmente aceita, solucionar um problema depois que ele ocorre é dez vezes mais caro do que desenvolver um plano emergencial com antecedência.
   
   O produto final do processo de análise e avaliação de riscos é um registro priorizado dos riscos, com atribuição de responsabilidades e a definição de planos de ação.
   
   A gestão de riscos é essencial em todo o projeto, e se não for iniciada com a definição dos requisitos, pode criar grandes dissabores, quer a nível de expectativas de usuários, clientes e  gestores, quanto ás funcionalidades, quer a nível de budget, timing e qualidade do projeto.

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