O Fichamento Google

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

RIO DE JANEIRO
2017

FICHAMENTO DE ESTUDO DE CASO:
PROJETO OXIGÊNIO (GOOGLE) – ESCOLA DE HARVARD

Trabalho da disciplina de Fundamentos em Gerenciamento de Projetos do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Estácio de Sá.

RIO DE JANEIRO
2017

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Estudo de Caso: Projeto Oxigênio (Google) – Os gerentes são importantes?

Desde a sua fundação em 1998, o Google sempre foi uma organização com uma cultura de trabalho informal, uma instituição onde eram permitidas a entrada dos cachorros dos funcionários, onde bolas de ginástica serviam como cadeiras e mesas eram feitas com portas de madeira. Tudo isso fazia parte de uma estratégia visando o coleguismo entre os funcionários e a quebra de barreiras para um desenvolvimento rápido de ideias.

Em sua composição, os empregados eram divididos em três grupos funcionais: Engenharia, Organização dos Negócios (Vendas) e Geral e Administração. Em sua maioria composta por Engenheiros, mais da metade dos funcionários se concentravam em Mountain View enquanto os demais eram espalhados pelo restante do mundo.

A entrada de novas pessoas na Companhia nunca foi fácil, pois o processo seletivo era árduo, com um objetivo de captar os melhores talentos utilizando recursos substanciais para que isto fosse possível. Com isso, a Google oferecia enormes benefícios, como uma alta remuneração, diversos bônus por produtividade entre diversas outras facilidades para que todos pudessem estar completamente satisfeitos por estarem ali.

De acordo com Larry Page, “meu trabalho como líder era garantir que todos na empresa tenham ótimas oportunidades e sintam que estão tendo um impacto significativo e estão contribuindo para o bem da sociedade... É importante que a empresa  seja uma família... Nós vamos continuar a inovar nosso relacionamento com nossos funcionários e descobrir o melhor que podemos fazer para eles.”

Com o passar do tempo, e uma falha tentativa de Larry e Sergey, fundadores da Google, de criar uma empresa linear, o quadro de funcionários crescia exponencialmente, onde em determinado período centenas de engenheiros se reportavam a apenas quatro gerentes. Em uma empresa que culturalmente se duvidava da importância deste cargo, passou a ser primordial que novas pessoas assumissem essas responsabilidades.

Um grupo dentro de Operações de Pessoal, que ajudava a fornecer revisões de desempenho através de feedbacks, foi criado e chamado de “PiLab”. Seus principais objetivos consistiam em relacionar o bem estar dos funcionários com sua produtividade através de pesquisas onde uma série de perguntas eram feitas e uma delas chamou bastante atenção: “Os gerentes são importantes?”.

Surgiu então um amplo programa de pesquisa chamado Projeto Oxigênio, onde foi encontrada, através de dados coletados, uma relação da rotatividade de funcionários que haviam deixado a empresa com a capacidade de gerenciamento de seus superiores diretos. Contudo, no início os números não eram suficientes para apontar a culpa dos gerentes para tais atritos. Porém ainda que pequenos, os números provavam que um gerenciamento de qualidade eram impactantes. Com isso, os gerentes importavam.

No ano de 2009, pesquisas qualitativas foram realizadas pela equipe PiLab onde os entrevistadores receberam um script para seguir com questionamentos iguais para todos os entrevistados. Junto com a análise de um prêmio chamado “Grande Gerente”, os resultados das entrevistas concederam à equipe um apontamento de oito comportamentos comuns:

• É um bom orientador
• Dá poder para a equipe e não faz microgerenciamento
• Expressa interesse/preocupação com o sucesso dos membros da equipe e com o bem estar pessoal
• É produtivo e voltado para os resultados
• É um bom comunicador – escuta e compartilha informações
• Ajuda no desenvolvimento da carreira
• Tem uma visão/estratégia clara para a equipe
• Possui habilidades técnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe

Como plano de ação, a Google passou a criar iniciativas para desenvolver uma conscientização sobre a importância de uma qualidade de gerenciamento, como a criação de cursos em áreas especificas que serviria para cada gerente onde este havia ficado com nota baixa em sua avaliação. Passou-se também a avaliar o feedback os funcionários duas vezes ao ano, com objetivo de verificar os índices de melhoras nos comportamentos dos gerentes.