O PAPEL DO LÍDER NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE EM UMA EMPRESA MISTA DO RAMO DO ENTRETENIMENTO

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

   DANIELA ANDREINA CASTILLO ROSALES

EDUARDA DO AMARAL COELHO

JOÃO GUILHERME LANDER REGASSO

MARIANA DO AMARAL MORAES

NINA CLARA FERNANDES FILARDI

OLÍVIA PROVENZANO SERVA

O PAPEL DO LÍDER NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE EM UMA EMPRESA MISTA DO RAMO DO ENTRETENIMENTO

Rio de Janeiro

2017

DANIELA ANDREINA CASTILLO ROSALES

EDUARDA DO AMARAL COELHO

JOÃO GUILHERME LANDER REGASSO

MARIANA DO AMARAL MORAES

NINA CLARA FERNANDES FILARDI

OLÍVIA PROVENZANO SERVA

O PAPEL DO LÍDER NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE EM UMA EMPRESA MISTA DO RAMO DO ENTRETENIMENTO

Trabalho final das disciplinas de Teoria Geral da Administração, Comportamento Organizacional e Organização, Sistemas e Métodos do Curso de Graduação em Administração – EBAPE/FGV-RJ.

Tutor: Felipe Mendes

Professores: Bernardo Fajardo, Juliana Mansur, Yuna Fontoura, Isabella Vasconcelos, Henrique Heidtmann, Carla Soares e Lucia de Oliveira.

Rio de Janeiro

2017

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

2. REFERENCIAL TEÓRICO

              Nessa parte do trabalho serão apresentados e explicados alguns conceitos estudados nas disciplinas de Teoria Geral da Administração, Comportamento Organizacional e Organização, Sistemas e Métodos que serão, posteriormente, abordados ao longo da análise de resultados, essenciais para o total entendimento da mesma.

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Edgar Schein, psicólogo formado em 1949 pela Universidade de Stanford, na Califórnia, foi pioneiro no estudo sobre a chamada “cultura organizacional”, dedicando grande parte do seu tempo pesquisando sobre a mesma.

              Segundo o autor, uma cultura, tanto dentro quanto fora das organizações, passa a existir quando há o compartilhamento de uma história por pessoas – não necessariamente vivida por elas – que fazem parte de um mesmo grupo. Essa vai se fortalecendo e expandindo a partir de três indicadores: comprimento, estabilidade dos membros e intensidade da emoção passada pelo tal acontecimento compartilhada por esses (SCHEIN, 2004).

              Antes de definir o conceito, que, por vezes, pode ser considerado abstrato, é importante entender que ele depende de quatro variáveis para ser explicado. A primeira é a estabilidade, que determina se a cultura é enraizada em uma sociedade, ou seja, se ela já está presente há muitas gerações, sem mudanças significativas (SCHEIN, 2004). Justamente pelo fato de ela estar enraizada nesses grupos, é a componente mais difícil de ser modificada em uma organização, não só por causa da demora de se estabelecer uma nova cultura, como também pelo alto custo que uma reestruturação exige (DEAL; KENNEDY, 1982).

      Seguindo, o segundo e terceiro fatores estão diretamente relacionados: a profundidade e a amplitude da cultura. Isso porque, quanto mais consolidados forem os valores e crenças de uma sociedade, mais facilmente ela será difundida. Por fim, a padronização, que é caracterizada por uma homogeneidade dos valores, atitudes e do grupo como um todo (SCHEIN, 2004).

              A partir desses conceitos, Edgar Schein conseguiu definir cultura como:

...a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems (...um padrão de suposições básicas compartilhadas que foi aprendido por um grupo, na medida em que resolvia seus pros problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas) (SCHEIN, 2004, p.17).

      Além disso, ele a dividiu em três níveis de profundidade: artefatos (parte física e, logo, visível da cultura), crenças e valores adotados (principais preceitos compartilhados pelo grupo) e suposições básicas (sentimentos dos membros que são tomados como verdadeiros) (SCHEIN, 2004).

      É necessário ressaltar que o tempo de vida de uma empresa está diretamente relacionado com a força de sua cultura, externa e internamente. Isso porque é preciso que ela seja muito bem difundida entre os seus funcionários, para que seus objetivos estejam alinhados e possa funcionar, com mais facilidade, dentro do esperado, sem demais desvios (SCHEIN, 2004).

      Portanto, a cultura organizacional para as empresas não é só importante, como essencial para sua existência e sobrevivência, pois é ela que vai diferenciar uma das demais no mercado e, se possível, gerar uma vantagem competitiva em relação às demais (MINTZBERG, 2000).

      Dentro dela, existem diversas vertentes possíveis a serem abordadas e nesse trabalho analisaremos a cultura de alta performance, que começou a ser desenvolvida com Peter Drucker. Sua ideia era a de medir o sucesso das organizações comparando-o com o potencial do mercado, focando na inovação de produtos e serviços e como tais podem ser melhorados antes de serem entregues ao público (AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 2007).

      Botando sua ideia em prática, surgiu a cultura de alta performance, que é uma cultura de aprendizagem que envolve toda a equipe na tomada de decisões, baseando-se em dados. Ela tem como objetivo identificar oportunidades para potenciais melhorias em relação ao modelo organizacional de uma empresa, resultando na aceleração do progresso da mesma, em direção a um impacto social duradouro (WOLK; DHOLAKIA; KREITZ, 2009).

      A American Management Association (AMA) desenvolveu um modelo de desempenho baseado em cinco modelos de abordagens das organizações de alta performance, das quais destacaremos apenas três: abordagem de liderança, de processos e estruturas e de valores e crenças (AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 2007).