O Presidente Relutante

 O PRESIDENTE RELUTANTE

Visando à redução de custos e à melhoria do atendimento aos clientes, um grupo financeiro desejava consolidar os seus centros de serviço – espalhados em diferentes divisões de negócio. Foi contratada uma empresa de consultoria para dar suporte ao projeto e para preparar os planos de implementação.

O projeto mal havia começado e já circulava pelos diversos departamentos da empresa um rumor de que essa mudança organizacional não seria boa. A partir de então, supervisores e gerentes-chave nos centros de serviço começaram a resistir à mudança. Em alguns casos, eles faltavam a reuniões de revisão do projeto ou a encontros críticos de tomada de decisão. As informações solicitadas pelo consultor e pelo time de projeto eram sonegadas ou fornecidas incompletas. Nos intervalos de trabalhos e no local de café, os empregados queixavam-se de possíveis mudanças na liderança. Tanto os funcionários como os gerentes começaram a distrair-se das atividades do dia a dia, e a produtividade foi prejudicada. Os rumores falavam da possível saída de gerentes-chave caso a mudança fosse implementada.

A empresa de consultoria reuniu-se com o presidente, alertando repetidamente que a resistência iria minar a mudança e, por consequência, iria afetar os clientes. O presidente, todavia, estava relutante e não queria se envolver pessoalmente no assunto. Para ele, a gerência de mudança era um trabalho do time de projeto e do consultor, não responsabilidade da alta administração da empresa.

Após diversos meses de dificuldades e atrasos, os consultores finalmente declararam que a consolidação estava sob ameaça. Com o projeto em compasso de espera, o presidente pediu uma reunião de emergência com o seu time gerencial.

Para preparar o relatório de status, os consultores conduziram entrevistas com os principais gerentes dos departamentos. Durante as entrevistas, os consultores identificaram rapidamente um gerente de um centro de serviço a clientes, que via o seu emprego em risco com a potencial mudança. Além disso, observaram que, a partir desse funcionário, espalharam-se, por todos os lados, argumentos contrários à mudança, e os seus supervisores eram as mesmas pessoas que estavam presumidamente ameaçando deixar a organização. 2

Mesmo tomando conhecimento dos fatos, o presidente permaneceu relutante em tomar ações definitivas. As únicas opções nesse estágio seriam de redesignar ou despedir o gerente problemático. Ambas as alternativas poderiam ter efeitos negativos para a empresa e para o gerente afetado. O presidente estava enfrentando um projeto estagnado e uma decisão potencialmente perdedora para a empresa e para um gerente experiente.