PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA

FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA

MARCOS VAGNER TAKECHI ABE                

PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA

São Paulo

2008

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INTRODUÇÃO

        

        A empresa NAPOLI INDÚSTRIA DE PRODUTOS PLÁSTICOS S/A tem um histórico de existência bastante interessante e desafiador, sobretudo, pela audácia de seus dirigentes que, no passado, fizeram bom uso de sua perspicácia e coragem, conduzindo mudanças na empresa que contribuíram para colocá-la em posição de destaque no mercado.

        No entanto, a cultura da mudança constante, que deveria ser um hábito das empresas, fazendo com que elas – estrategicamente – se posicionassem confortavelmente a frente de seus concorrentes e para satisfação de seus clientes tornou-se menos freqüentes e hoje resulta no declínio dos resultados da empresa.

        Foram vários os fatores observados, a maioria deles, fruto de uma administração acomodada pela liderança conquista e solidificada no mercado e pelos bons resultados alcançados pela empresa ou  conseqüentes da centralização exagerada das tomadas de decisões, dentre outros.

        O item de maior gravidade e necessidade de mudança que encontramos em nossa avaliação foi a falta de informatização dos processos da empresa. O mundo atual exige das empresas a capacidade de resgatar informações rápidas e precisas  e a NAPOLI dispõe de poucos recursos informatizados e sem nenhuma integração.

        Além disso, com o aumento da empresa, a visão estratégica ficou deficitária e é por isso que atualmente a NAPOLI tem demora mais para reagir as oportunidades de  mercado.

        O que propomos no presente documento é um Plano de Gestão de Mudanças para otimizar os processos da NAPOLI e torna-la novamente competitiva no mercado de trabalho.

        Não é simples alterar processos em uma empresa, sobretudo naquelas onde os processos praticados há vários anos seguidos foram tão eficazes. Como a mudança impacta na rotina dos funcionários é extremamente importante que estes funcionários sejam conscientizados da necessidade da mudança, sejam envolvidos na elaboração dos novos processos e que sejam impulsionados pela motivação constante pelo novo e pela possibilidade de mudar.  

        É importante esclarecer que o projeto de mudança será paralelo ao projeto de implantação do sistema ERP e tem como objetivo auxiliar a empresa e seus funcionários na condução e/ou aceitação das mudanças e, mais do que isso, difundir a cultura de avaliação de necessidades de mudança.

        Uma empresa competitiva está em constante processo de mudança, posicionando-se sobre os itens identificados como importantes para consolidação de sua posição no mercado.

        Para conseguir tal feito, mais do que de boas ferramentas de trabalho, ela precisa ter uma equipe realmente disposta a se movimentar rapidamente em prol das mudanças necessárias.

        Nosso papel – enquanto consultores do Projeto de Mudança – será o de acompanhar identificar os pontos vulneráveis da NAPOLI, propor mudanças para estes itens e acompanhar o desenvolvimento dessas mudanças minimizando os impactos trazidos por ela e maximizando o envolvimento de todos para a implantação da mudança.

        Sentimo-nos honrados pelo convite para conduzir um Projeto de Gestão de Mudanças da empresa NAPOLI e apresentamos nas páginas que se seguem a análise feita sobre a empresa e o plano de mudança para o item considerado mais vulnerável.

                                                                        Atenciosamente,

                                                                        Equipe do Projeto

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1. DIAGNÓSTICOS DOS PONTOS FORTES DA ORGANIZAÇÃO

        Durante as análises preliminares feitas sob o prospecto da empresa, identificamos os seguintes pontos fortes, que devem ser considerados para a definição da mudança, de forma que seus benefícios sejam mantidos:

• A empresa tem ótimo conceito junto aos fornecedores e agentes financeiros.
• Processo industrial excelente de ultima geração – equipamentos modernos e eficazes.
• Pessoas comprometidas com a empresa.

1. DIAGNÓSTICOS DOS PONTOS VULNERÁVEIS DA ORGANIZAÇÃO

        Alguns pontos fracos também foram identificados e estes pontos também devem ser levados em consideração para o Plano de Gestão de Mudanças. O plano em questão deve contribuir para a correção e/ou minimização do impacto dos problemas identificados.

        O presente documento tem por objetivo citar todos os pontos fracos encontrados e desenvolver um plano de gestão de mudanças para aquele considerado mais grave.

• LOCALIZAÇÃO: a empresa está mal situada, na região sul do país, pois tem clientes em toda a extensão territorial. Seria interessante abrir centros de distribuição ou firmar parcerias com distribuidoras, estrategicamente localizados.

• COMISSÃO: o valor definido para o comissiona mento das vendas é alto, correspondendo a 7% para produtos automotivos e 5% para outros produtos.

• REPRESENTAÇÃO DE VENDAS: os responsáveis por efetuar vendas da empresa são representantes comerciais com carteira de produtos diversificada. A contratação de vendedores diretos permitirá que os responsáveis pelas vendas dediquem-se, em tempo integral, a divulgação e comercialização dos produtos da Napoli.

• CENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES: a Napoli S/A sempre teve um histórico de centralização de decisões. Além disso, existe a atribuição de muitas responsabilidades de áreas totalmente diferentes a um mesmo gestor. É o caso do Sr. Geraldo José, que é responsável pelos departamentos: Financeiro, Contabilidade, Administrativo, Informática e Departamento Pessoal.

• ESTOQUE:  estoque parado e a incapacidade de um planejamento de estoque, em função da falta de previsão de produção e de um controle de vendas seguro.

• PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO: não há um planejamento lógico de produção. As demandas de produção são programadas com base no histórico de produção e/ou logística e sem o alinhamento do com departamento de vendas. Um sistema de informação integrado possibilitaria o planejamento da produção de acordo com a previsão de vendas

• TOMADAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS: a empresa é lenta na tomada de decisões estratégicas.  Um exemplo deste problema é a falta de reação para aproveitar a oportunidade de aumentar o escopo das vendas oferecidos para as fabricantes  de embalagens plásticas, oferecendo o serviço de envasamento do produto final – que é sabido como uma forte tendência para este mercado.

• NEGOCIAÇÃO DE PEDIDOS DE VENDAS: a negociação de pedidos de vendas para a linha de embalagens plásticas é lenta, demorando cerca de 120 dias para sua conclusão. É preciso definir um processo – junto com o cliente – que torne essa negociação mais dinâmica e rápida, reduzindo este tempo de negociação.

• PROCESSOS NÃO INFORMATIZADOS: o processo de vendas e distribuição não é informatizado; os pedidos são recebidos e/ou transmitidos via fax ou telefone, aumentando o risco de erros e perda de informações. Além disso, os dados da área comercial não são integrados com áreas relacionadas ao processo como Suprimentos, Produção e Financeiro. Processo de Vendas e Distribuição. A implantação de um sistema integrado soluciona este problemas

• CADASTRO E CRÉDITO DE CLIENTES: o cadastro e a aprovação de créditos do cliente é feita manualmente e sem validação da idoneidade, com base em dados recebidos via fax, possibilitando erros, perda de informações, fraudes e outros problemas.

1. JUSTIFICATIVA SOBRE O ITEM VULNERÁVEL CONSIDERADO MAIS IMPORTANTE

        Dentre os pontos fracos acima citados, consideramos que a falta de informatização e integração sistêmica do processo de Vendas e Distribuição o mais grave. A solução deste problema irá consequentemente solucionar outros problemas encontrados e otimizar o processo de toda a empresa, tendo em vista, que a implantação de um sistema integrado necessita da avaliação e reestruturação de todos os processos da empresa para ser bem sucedida.