Relato Tecnológico Fadergs

MELHORIA PROCESSO DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO EM UMA OPERADORA DE PLANOS DE SAÚDE

Suelen Goulart e Dimitri Griebeler

1. INTRODUÇÃO

É senso comum, nos dias de hoje, que a satisfação dos consumidores está intimamente relacionada com a qualidade e a rapidez com que suas necessidades são atendidas, por isso satisfazer as exigências dos clientes tem sido uma preocupação constante em organizações públicas e privadas, que têm buscado explorar melhor seus recursos a partir de uma gestão mais eficiente dos processos organizacionais.

Cada vez mais há a necessidade de melhorar os processos organizacionais continuamente buscando agregar valor ao elo principal de toda cadeia de suprimentos - o cliente.

Neste sentido, este relato tecnológico tem o objetivo de reduzir o volume de reclamações relacionadas ao tempo de espera do setor de Relacionamento ao Cliente através da aplicação de ferramentas Lean.

Neste sentido, a filosofia Lean possui uma abordagem totalmente focada na melhoria de processos. Significativas melhorias são destacadas por vários estudos desde a década de 90 a partir de popularização deste conceito no ocidente. Tal conceito, amplamente conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) ou Manufatura Enxuta (ME) por suas aplicações no meio manufatureiro, ainda é pouco explorado no setor de serviços.

Para Süffert (2004), as operações de serviços apresentam o mesmo potencial para a implementação do pensamento enxuto que as operações da manufatura, e algumas organizações focadas em serviços já vêm utilizando o pensamento enxuto, denominado como “Serviço Enxuto” ou ainda como “Lean Service”. O Lean Service é definido como a eliminação de desperdícios de recursos por meio da erradicação de atividades que não agregam valor, gerando, portanto, valor aos clientes e atingindo sustentabilidade. Apesar de o conceito ser bem similar aos Lean Manufacturing, no que tange aos serviços a filosofia Lean foca seus princípios e ferramentas ao fator humano (SARAI, 2016).

1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa foco deste estudo é uma operadora de planos de saúde de grande porte localizada em Porto Alegre/RS que conta com mais de 6 mil médicos cooperados trabalhando em 49 especialidades e uma rede própria de serviços com: Laboratórios, Pronto Atendimentos, Centro de Oncologia, Centros de Diagnóstico por Imagem, Hospital, Unidades de Atendimento, Odonto Unimed e SOS Emergências Médicas. Ao todo, são mais de 350 pontos de atendimento entre serviços credenciados e próprios, que garantem a satisfação de mais de 630 mil clientes.

O negócio da empresa é o de soluções em saúde, o que compreende a atenção integral à saúde. Para tanto, comercializa planos de saúde familiares e empresariais, além de produtos e serviços complementares, inclusive no ramo de saúde ocupacional. Seu mercado-alvo tem como ênfase o segmento dos planos de saúde coletivos empresariais, sendo 87% deles compostos por esse público, formado por micro e pequenas empresas (a partir de três funcionários) e médias e grandes empresas. O mercado familiar responde pelos outros 13%.

1. CARACTERIZAÇÃO E APROFUNDAMENTO DO PROBLEMA

A realidade das organizações demonstra que mais do que nunca é preciso prestar serviços de confiança e fornecer produtos de qualidade, sem causar interferência negativa na satisfação dos clientes e na imagem das organizações. O consumidor demonstra-se cada vez mais crítico e para tanto, a empresa deve conhecer, analisar e pesquisar as características desse novo consumidor, suas maneiras de agir e de se portar diante de determinadas situações.

A organização em estudo, com o objetivo de dar ênfase à qualidade e rapidez no atendimento, analisou os registros de reclamações referente ao período de janeiro a abril de 2018, e identificou um expressivo aumento no volume de insatisfações relacionados ao tempo de espera para atendimento no setor de Relacionamento com o Cliente.

Foi identificado que ao longo deste período, que o volume de reclamações passou de 30 reclamações no mês de janeiro/2018 para 240 reclamações no mês de abril do mesmo ano. Ao analisar os principais motivos destes registros, foi identificado que estavam relacionados ao tempo de espera para atendimento, que passou de 9 minutos em janeiro/2018, para 20 minutos em abril/2018.

1.2 CONTEXTO

Qualquer operação, por melhor gerenciamento que tenha, sempre apresenta potencial de melhoria em algum aspecto. Para identificar as melhorias potencias o primeiro passo é medir o desempenho de toda a operação com o objetivo de alcançar melhoramentos. Medir o desempenho de uma operação torna-se um pré-requisito para melhorar.

 As metas são os objetivos que devem ser alcançados e as medidas de desempenho são os resultados obtidos na operação e indicam quão uma operação está próxima ou não do alcance dessas metas (Hijjar et al., 2005).

O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de qualquer atividade. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados. A realização deste monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades relacionadas ao atendimento vêm sendo reconhecidas mundialmente como de elevada importância para geração de valor para o cliente (Hijjar et al., 2005).

Alguns autores destacam a grande importância de se definirem indicadores de desempenho adequados aos objetivos e características da operação e dos sistemas de medição implantados. Para Beamon & Ware (1998) o processo de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se pode medir tais aspectos, (3) como usar estas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa e/ou da cadeia de suprimentos.

Segundo Deponti (2002), os indicadores são compostos de:

• Índice: representa o padrão de medida ou unidade de medida dos indicadores;

• Referencial comparativo: é um índice utilizado como padrão de comparação;

• Meta: é um índice definido como ponto a ser alcançado num futuro previamente determinado. Este componente se torna uma motivação para o desenvolvimento da gestão, à medida que os gestores trabalham desenvolvendo métodos para que as metas sejam alcançadas. As metas são constituídas por três componentes: objetivo, valor e prazo;

• Fórmula de obtenção do indicador: metodologia utilizada para que o índice seja apurado.