Resenha Crítica do Caso MedSys

Estudo de caso: MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO INTENSCARE.

2. Referências: DONNELLON A. ; MARGOLIS D. J.. MediSys : A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. 2009. 12f. Harvard Bussiness School, Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro (acessado em: 24/10/2019).

OBJETIVO

O presente estudo tem por o objetivo fazer um breve resumo do estudo de caso da MediSys e após, relacioná-lo com elementos de gestão de projetos, respondendo a seguinte questão: Quais os principais problemas do projeto?

APRESENTAÇÃO

A MediSys Corp. é uma empresa norte-americana de capital fechado, fabricante de equipamentos médicos, foi fundada em 2002. Em 2008 sua receita anual fora de U$400 milhões e a empresa tinha 1750 funcionários. A empresa teve sucesso nos dois primeiros produtos e fomentava um pensamento inovador, várias iniciativas promissoras em diferentes estágios de desenvolvimento. O objetivo era lançar em agosto de 2009 o IntensCare, trata-se de um sistema de monitoramento remoto da MediSys para uso em unidades de tratamento intensivo de hospitais.

HISTÓRIA

Surgem dois novos concorrentes diretos e percebia-se os primeiros sinais de desaceleramento. Para contrabalancear, em janeiro de 2008 Art Beaumont é contratado como presidente com o objetivo de aperfeiçoar o foco estratégico e ao mesmo tempo preservar a cultura inovadora. A partir disso, Beaumont implementaria uma série de mudanças, mas apesar disso a empresa manteve-se com uma estrutura funcional. Foi criado um comitê executivo que conjuntamente, criaria e implementaria uma estratégia para a aceleração do negócio. Em seus primeiros meses no cargo, Beaumont percebeu que apesar da cultura empreendedora, alguns desses gerentes haviam ficado enraizados em seus papeis funcionais. Preocupou-se em formalizar o processo de desenvolvimento de produtos por meio de equipe multifuncionais.

Em agosto de 2008, Beaumont introduziu um sistema de desenvolvimento paralelo através de uma “equipe central” formada por líderes de projetos de cada setor crítico com o objetivo de alinhar os trabalhos, gerenciando desde a concepção do produto até a fase final.

A aceitação foi positiva e um funcionário afirma que: “O desenvolvimento paralelo não permite que as pessoas defendam uma posição baseando-se apenas na posição de sua área funcional ou o que é mais fácil, melhor ou mais barato para sua própria área funcional. Ele força as pessoas a analisarem o cenário completo”. Apesar disso, o desenvolvimento paralelo não alterava a forma de subordinação e avaliação, ou seja, todos os funcionários, incluindo os membros das equipes centrais, continuam respondendo a seus gerentes funcionais, que continuavam a supervisioná-los e avaliá-los.

A ESQUIPE DO INTENSCARE, montada por Beaumont:

Valerie Merz, gerente de marketing. Supervisionaria o lançamento e também gerenciaria o P&L do novo produto.

Aaron Gerson, pesquisador do grupo P&D e idealizador do IntensCare.

Bret O’ Brien, gerente de engenharia de produto. Pertence o grupo Ad Hoc original.

Jack Fogel, gerente de produção Sênior. Nomeado líder do projeto

Dipesh Mukerjee, foi escolhido para supervisionar o design e desenvolvimento do software (ele informou que pretendia terceirizar essas duas funções para uma firma na Índia)

Karen Baio, foi chamada para representar os assuntos regulatórios e contratação externa no marketing.

OS CONFLITOS

Beaumont abordava o projeto do IntensCare com um sendo de urgência, alocou mais U$20 milhões para o rápido desenvolvimento do IntensCare e comunicou o novo objetivo: “Lançar um produto inovador, MedSys classe Mundial, até agosto de 20019”.

Embora a equipe tenha progredido significativamente nos seis meses após sua reconfiguração, Fogel se preocupara com a meta ambiciosa de Beaumont.

O’Brien sabia que teria dificuldades para cumprir um prazo tão apertado, já se tinha uma temeridade de cumprir prazos antes do corte de funcionários. Além disso, afirmou da seguinte forma: “todos temos motivações diferentes, algo que realmente complica a nossa capacidade de tomar boas decisões conjuntas. As datas são minha motivação e a qualidade também, e Assuntos Regulatórios é criar dificuldades para todos”.

Karen Baio, representava os Assuntos Regulatórios na equipe. Sabia que era vista como um empecilho pela maioria dos colegas de equipe. “Ás vezes, a infantilidade da equipe me incomoda muito, eles agem como se todo esse esforço fosse algum tipo de jogo que estamos tentando ganhar, em vez de uma importante iniciativa para a saúde que salvará muitas vidas e, por isso, precisa funcionar perfeitamente e operar dento da lei”

Valerie Merz, ao revisar a ata de reunião percebeu a criticidade do projeto, precisava debater sobre o design modular. Ela estava certa de que sem essa modularidade, o sistema perderia participação de mercado para os futuros produtos da concorrência. Merz afirma: Tenho toda a responsabilidade, mas nenhuma autoridade para fazer com que os outros cumpram seus compromissos.

Aeron Gerson estava confiante de que o ItensCare seria um grande sucesso no mercado. Ele não estava tão preocupado quanto seus colegas de equipe com o cronograma e metas ambiciosas. Sua única preocupação era o desenvolvimento de software offshore, mas evitava julgamentos. E Mukerjee se mostrava competente e confiante.

Merz e O’Brien parecia concordar que não podiam perder tempo com redesigns para módulos. Embora Merz acreditasse que o IntenCare tivesse que ser modular, poderia ser introduzida na segunda versão.

Fogel,