Fichamento caso Medsys

O Estudo de caso baseia-se na historia do desenvolvimento do projeto do produto IntensCare, novo sistema de monitoramento remoto de unidades de tratamento intensivo da empresa MediSys Corp, empresa fundada em 2002, com uma receita em 2008 de US$ 400 milhões e 1.750 funcionários.

Observando os primeiros sinais de desaceleração do crescimento, principalmente por conta da ameaça de dois conceituados novos entrantes no principal mercado de atuação da MediSys com produtos projetados para concorrer com o IntensCare, foi contratado em 2008 o novo presidente, Art Beaumont, com objetivo de aperfeiçoar o foco estratégico e ao mesmo tempo preservar a cultura inovadora, reestimulando o crescimento acelerado.

O processo de desenvolvimento de novos produtos da MedSys inicialmente tinha uma abordagem sequencial com etapas passando de área em área cada uma responsável por sua etapa do projeto, porém em 2008 com a chegada do novo presidente, foi implantada uma equipe multifuncional com desenvolvimento paralelo o que faria com que todo time analisasse o cenário completo do projeto e que os lideres abrissem mão  do controle para uma gestão com base na confiança trabalhando em conjunto do inicio ao fim do projeto, para isso foi instituída uma equipe central formada por 6 pessoas, 1 de cada área crítica para dar continuidade ao desenvolvimento do IntenCare, sendo nomeado um líder de projeto, Jack Fogel (gerente de produção).

Em um determinado momento notou-se que algumas dificuldades de engenharia e desenvolvimento do software acarretariam um atraso na entrega do produto final, agravado ainda pelo problema do design modular, que foi identificado como sendo fundamental para o desenvolvimento do projeto, pois daria flexibilidade de utilização ampliando o conjunto de segmentos para vendas, além do fato que esse diferencial seria o foco dos novos concorrentes, fazendo com que o IntensCare perdesse espaço no mercado, no entanto tal design não havia sido contemplado inicialmente e devido ao atraso no desenvolvimento do software não havia tempo hábil para inclusão dos módulos durante a execução, pois poderia gerar um atraso ainda maior na entrega do produto.

O impasse em relação design modular, que era contundentemente defendido por Valerie Merz (responsável por supervisionar o lançamento e gerenciar o P&L do novo produto), foi o principal tema de discussão entre o grupo.

Durante o projeto iniciou-se um grande atrito entre a gerente de marketing Valerie Merz () e Jack Fogel (líder do projeto) ambos desempenhavam um papel de liderança, este atrito foi principalmente motivado pelos perfis diferentes de ambos, Fogel com um perfil mais pacifico, não querendo criar uma situação desagradável com ninguém, consequentemente colocando o resultado do projeto em risco. E Merz com um perfil agressivo cobrando por resultados, porém seu cargo não lhe permitia cobrar os membros da equipe.

Analisando todo cenário do caso, podemos notar alguns graves riscos que poderiam comprometer todo o projeto:

- O novo modelo de equipe multidisciplinar tem seus pontos positivos, no entanto se mal liderada, pode virar um grande risco para o projeto causando atrasos no cronograma, pois além de os membros do time terem que trabalhar no projeto IntensCare, ainda tinham que desenvolver suas atividades nas suas áreas funcionais por vezes causando redução no foco, além de teoricamente serem avaliados e recompensados pelo desempenho nas suas atividades funcionais e não pelo projeto que o time multidisciplinar esta desenvolvendo e nem pela meta do grupo. (PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA / PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS).

- É perceptível que a equipe não estava motivada e não havia confiança no potencial um dos outros e nem do time como um todo, além de não estar claro para a equipe quem realmente é o líder do projeto. Tais conflitos dificultam o desenvolvimento aumentando o tempo de discussões de possíveis problemas e definição das soluções, além de criar um ambiente pesado no grupo causando desmotivação e perda de foco das partes envolvidas. (PLANEJAMENTO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS / PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES).

- Pelo fato do projeto ter nascido de maneira “informal”, algumas etapas do planejamento do escopo do projeto e planejamento do escopo do produto não foram  consideradas, portanto as questões que futuramente viraram os principais problemas (design modular, engenharia do espaço interno e desenvolvimento do software offshore), poderiam ter sido facilmente identificadas se houve um escopo inicial bem trabalhado. (PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PRODUTO / PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO / PLANEJAMENTO DOS RISCOS).