Resumo A Hora da Verdade

Resumo por capítulo do livro “A Hora da Verdade”, de Jan Carlzon

Capítulo 1 – A Hora da Verdade

O livro tem início contando uma breve história de um empresário americano que estava hospedado no Gran Hotel, em Estocolmo e utilizou os serviços da SAS, companhia aérea, para chegar a Copenhagen pois teria uma reunião importante de negócios. Chegando ao aeroporto, o empresário percebe que não está portando seu cartão de embarque e informa a atendente sobre o fato, esperando que a mesma o impeça de entrar no avião. Contudo, para sua surpresa, ocorre exatamente o contrário. A aeromoça pede para que ele aguarde e solicita que algum subordinado da companhia busque o cartão de embarque no hotel. O pedido é concluído com tamanha rapidez, que o encarregado retornou antes mesmo do voo decolar.

O autor conta esta história no intuito de apresentar fatos que ocorreram ao longo do período em que foi presidente da companhia aérea SAS. Ele prova que atitudes como a da aeromoça só foram possíveis pois a empresa mudou seu foco. Ao invés de priorizar apenas lucros, o foco se tornou o cliente e sua satisfação. Para isso, foi dada aos colaboradores a autonomia necessária para a resolução de problemas, deixando de limitá-los apenas à normas administrativas e dando a liberdade para que pudessem resolver os problemas de cada cliente de forma rápida, sem precisar perder tempo consultando toda uma linha de comando.

O autor afirma que os gerentes médios devem delegar responsabilidades para analisar problemas, gerenciar recursos e dar apoio às necessidades dos colaboradores que estão na linha de frente. A estes, o líder deve conferir a autoridade para atender as necessidades e problemas do cliente individual. Dessa forma, a ideia da SAS é deixar a estrutura hierárquica tradicional de lado e dar autonomia aos colaboradores que demonstrarão “na hora da verdade” se a empresa realmente está focada em seus clientes e suas necessidades.

Capítulo 2 – As reviravoltas da Vingresor e da Linjeflyg

Jan Carlzon assumiu a presidência da Vingresor e passou a tomar atitudes de um verdadeiro “chefe autoritário”, o que começou a trazer consequências graves para a companhia. Com isso, uma colega de empresa, administradora, tomou a liberdade de tentar abrir seus olhos antes que fosse tarde, o que fez com que Jan enxergasse que sua atitude precisava mudar.

Aos 36 anos recebeu uma proposta para assumir a presidência da Linjeflyg e num primeiro momento recusou, mas a insistência de um membro do Conselho da empresa, Curt Nicolin, fez com que Jan mudasse de ideia e aceitasse a oferta, já que a companhia estava mal e precisava se reerguer. Curt deixou claro que somente Jan Carlzon poderia resolver a situação. Ao chegar na empresa, Jan convocou todos os funcionários para que expusessem suas ideias, indo no sentido contrário do que todos esperavam (um novo chefe autoritário, que chegasse dizendo o que todos deveriam fazer). Essa e diversas outras atitudes do novo presidente fez com que o foco principal voltasse a ser o cliente e a empresa fosse reconhecida como a melhor companhia aérea da Suécia. Para alcançar esse objetivo ele aumentou o número de voos, reduziu o preço das passagens e aumentou a autonomia dos colaboradores. A ideia era deixar o mercado ditar o Dep. de Marketing e o mesmo ditar o Dep. de operações. Buscou também atingir novos públicos além dos executivos que voavam com a companhia. Reduzindo os preços e fazendo campanhas publicitárias (a nota de cem), a Linjeflyg conseguiu muito mais clientes do que esperava. Aceitar ideias dos funcionários e aumentar sua autonomia ajudou a empresa a desenvolver vários projetos. Os lucros aumentaram.

A estratégia utilizada por Jan para estimular o crescimento da empresa ia contra cálculos matemáticos e totalmente a favor da psicologia, abaixar os preços para atrair mais pessoas e não somente executivos, fez com que um público-alvo de 5.000 passageiros (número insuficiente para compensar a redução dos preços das passagens) saltasse para 125.000 passageiros, aumentando significativamente o lucro da empresa e atraindo mais pessoas para que realizassem mais viagens com a companhia. Jan atribui seu sucesso a dois pontos principais: orientar a empresa ao cliente e confiar nos funcionários da linha de frente.

Capítulo 3 – A reviravolta da SAS

Depois de toda a ascensão nas duas companhias, Jan Carlzon foi convidado para assumir a diretoria de operações da SAS. Diante de dificuldades financeiras devido a crise do petróleo, as estratégias utilizadas anteriormente não seriam viáveis. Até então, a SAS havia cortado todos os custos possíveis e a melhor saída encontrada pelo novo Diretor era de fazer uma segmentação no seu público e arriscar aumentar as despesas com eles para agradá-los. Meses após, Jan se torna presidente do Grupo SAS e, mesmo com altas despesas, também realizou grandes cortes em atividades que não impactavam o público e mais uma vez delegou responsabilidades aos funcionários da linha de frente para que pudessem tomar decisões rápidas e por conta própria.

Carlzon tinha abertura para aceitar os erros de seus colaboradores, deixando-os livres para decidirem como deveriam agir diante de um problema. Mesmo com tal abertura, o presidente propôs treinamentos a todos os funcionários e permitiu a distribuição de informativos sobre os ideais e objetivos da empresa, dessa forma Jan conseguiu gerar sinergia entre os colaboradores. Criou o serviço EuroClass, que oferecia um serviço diferenciado ao público-alvo. Com as medidas conseguiu ganhos maiores que o esperado, além de dois anos depois serem indicados como a melhor companhia aérea do mundo para viajantes de negócios.

Capítulo 4 – Profissão: Líder.

Carlzon conta que em seu primeiro ano como presidente da SAS tirou duas semanas de férias, porém com tantas ligações diariamente, decidiu retornar ao trabalho. No ano seguinte, em uma entrevista, ele falou sobre como equilibrar a vida pessoal e o trabalho e que seria sinal de um bom trabalho se seu telefone não tocasse em suas próximas férias, já que ele reafirmava a importância de os colaboradores tomarem suas próprias decisões. E assim foi feito. No ano seguinte tirou férias e ao retornar viu que a empresa obteve bons resultados de forma independente. Seus colaboradores finalmente aprenderam a lidar com as situações e tomaram decisões por conta própria. Jan Carlzon aponta que um líder não é quem sabe tudo e é capaz de tomar todas as decisões, mas quem consegue criar um ambiente propício à realização do trabalho, delegando responsabilidades.