O Gerenciamento de Prazos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha Crítica de Caso

Augusto Vitor da Silva

Trabalho da disciplina Gerenciamento de prazos

                                                Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva

São Paulo

2019

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TÍTULO: Gerenciamento de Prazos

No texto A BAE Automated Systems Inc é uma empresa líder mundial no design e implementação de sistemas de manejo de materiais, de manufatura e de consultoria de engenharia, está localizada  em Carollton, Texas. A mesma  ganhou  em 1992, o contrato para implantar  um sitema eficiente e integrado de manejo de bagagens do aeroporto Internacional de Denver, porém a construção e a implantação do sistema de bagagem incorreram em muitos problemas de execução fazendo com que o aeroporto não fosse inaugurada na data programada de outubro de 1993.

Por conta destes problemas a Prefeitura de Dever, gestora do contrato, realizou a contratação de uma empresa de consultoria alemã afim de verifcar as ocorrências do sistema realizada pela BAE . Ao mesmo tempo, o Prefeito de Denver notificou a BAE a pagar uma multa de $12.000 ao dia por não acabar o projeto de sistema de bagagens na data original de término que era dia em 29 de outubro de 1993 e exigiu que a BAE pagasse $50 milhões pelo sistema convencional de bagagens com veículos rebocadores e carrinhos.

Situação Histórica

Até 1970, o Aeroporto Stapleton de Denver havia conseguido acomodar um número crescente de aeronaves e passageiros. Porém com localização geográfica de Denver e o tamanho crescente de sua população e comércio tornavam a cidade atraente para operações de hubbing das companhias aéreas. A cidade e o condado de Denver haviam definido na metade dos anos 1970 que o Aeroporto Internacional de Stapleton precisava de expansão ou substituição.  

Apenas em 1983 houve a recomendação da expansão da capacidade de Stapleton dado por meio de um relatório emitido pelas das autoridades locais.

Situação Politica

A corrida eleitoral pela prefeitura de Denver em 1983 precipitou iniciativas para melhoria da infraestrutura aeroportuária da cidade, sendo que o prefeito eleito Pena assinou em 1985 a expansão do aeroporto de Denver.

Consideração Econômica

Entre os anos de 1982 e 1986 houve o colapso dos empreendimentos de xisto betuminoso que,  levou a um aumento no desemprego do setor de mineração, e empregos relativos a serviços de suporte e contrução civil  também caíram sendo que o valor de construções privadas despencou de $24 bilhões para $9.5 bilhões.

Novas relugamentações  e fusões de companias aereas, determiou que as tarifas do setor aereo de Denver ficassem  mais caras e a fatia de passageiros reduzisse.

Em 1987 com a ecominia em colapso, os governantes entraram numa politca massiva de obras publicas e a cidade de Denver não ficou atrás e o projeto do aeroporto começou a a ser divulgado.

 

Plano Master

Passado o processo licitatório, o contrato de expansão do aeroporto de Denver foi assinado, por um consórcio formado pelas empresas Greiner, Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers, no outono de 1987 o plano master foi finalmente apresentado à cidade pela equipe, descrevendo-se como o aeroporto mais eficiente do mundo. O mesmo compreenderia um terminal com edificações a leste e a oeste ligadas por uma estrutura de atrium, três asas, uma esteira subterrânea para pessoas, e cinco pistas paralelas com extensão de 3.657 metros nas quais 1.750 aviões poderiam decolar e aterrissar diariamente.

Seu padrão de fluxo era ininterrupto permitiria que aviões aterrissassem, taxiassem para os terminais e decolassem novamente numa mesma direção. A construção final projetava que em 2020 existiriam 12 pistas, mais de 200 portões, e uma capacidade de 110 milhões de passageiros por ano. O custo estimado era de $2 bilhões. Ao final de 1991, o custo originariamente estimado tinha aumentado para $2.66 bilhões. O plano projetava o término da obra para o outono de 1993.

Em setembro de 1989, executivos federais assinaram um acordo de $60 milhões para o novo aeroporto que foi financiado de múltiplas maneiras.

Um projeto design-construção Wellington Webb, Prefeito de Denver eleito em 1991, dizia: “Este é um projeto do tipo design-construção, o que significa que estamos construindo o aeroporto enquanto fazemos o projeto dele.” Por causa dos atrasos iniciais do projeto, tiveram que acelerar a construção imediatamente.

Webb  envolveu o máximo de empresas e utilizou os talentos da região de Denver devido a economia estagnada de cidade, ele queria manter o dinheiro da construção dentro do municipio, sendo que a  força de trabalho no canteiro de obras excedeu 2.500 trabalhadores por um período de 15 a 18 meses começando na metade de 1991 e teve seu pico entre 9.000 e 10.000 na metade de 1992.

A confiabilidade do método de design/construção para o projeto era, de acordo com um oficial do DIA, “incomum porque projetos desta complexidade normalmente acontecem em fases separadas”.

Gestão de projetos

A cidade decidiu coordenar os recursos por meio de uma seleção de funcionários públicos e consultores e rascunhou um documento de escopo de trabalho que separava claramente as responsabilidades da cidade da dos consultores.

A estrutura operacional do DIA compreendia cinco áreas diferentes subdivididas em unidades menores. As áreas de trabalho eram: infra-estrutura (movimento de terra, terraplenagem, e drenagem); vias e estacionamentos (estradas de serviço, vias do aeroporto, vias externas conectando às auto-estradas ); pavimentação das pistas; projeto de construção (esteiras para movimentação de pessoas/manejo de bagagens, túneis, alas, terminais, e estacionamento); e serviços públicos/sistemas especiais e outras instalações (transmissão elétrica, remoção e realocação de linhas de gás e óleo). Um gerente de área controlava a construção dentro de cada área. Gerentes de área eram responsáveis pela administração de todos os contratos assinados e, em coordenação com outros gerentes de área, pela gestão de todo o canteiro onde seus trabalhos ocorriam.