Estudo de Caso : Blaine Kitchenware

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Gilson Silva Medeiros

Trabalho da disciplina Gestão de Riscos Financeiros

                             Tutor: Prof. Luciana Mattos Moreira Camelo

Rio de Janeiro / RJ

2016

Estudo de Caso : Blaine Kitchenware

GESTÃO DE RISCOS FINANCEIROS

REFERÊNCIA: LUEHRMAN, T. & HEILPRIN, J. Blaine Kitchenware Inc.: estrutura de capital. Boston, MA: Harvard Business School, caso LACC # 413-P02, 8 de Outubro de 2009.

No ano de 1927 foi fundada a empresa Blaine Kitchenware Inc , cujo foco principal é analise de sua estrutura de capital . Empresa de médio porte, produtora de eletrodomésticos pequenos, como utensílios para preparo de comidas, para cozinhar e para preparo de bebidas, usados principalmente em cozinhas residenciais. Tinha pouco menos de 10% do mercado, mas relatava um crescimento modesto gradativo durante os anos que se passavam. A limitação de suas vendas vinha da forte concorrência de importados baratos e os preços agressivos que os hipermercados praticavam por isso resolveu incluir em seu portfolio eletrodomésticos com mais tecnologia com foco no consumidor de classes mais altas. Suas vendas atingiam picos sazonais, ou seja, de acordo com épocas do ano como natal, dia das mães, verão, mas também de forma que acompanhava os movimentos macroeconômicos do pais, como por exemplo o boom imobiliário.

A Blaine era uma empresa de capital aberto, e tinha três principais segmentos no setor de pequenos eletros domésticos: utensílios para preparo de comida, para cozinha e para preparo de bebidas. Conservadora, com mais de 50% das ações detidas pelos familiares. Tomou empréstimos apenas duas vezes e tão logo quitou. Tinha um balanço patrimonial extremamente forte no setor. Livre de dividas e muita liquidez. Seu maior uso de caixa era para pagamento de dividendos aos acionistas e compromissos de aquisições.

Em 2007, a Blaine resolveu reavaliar sua politica financeira e se falava em recompra de ações para aumentar a alavancagem da empresa já que a liquidez não era o seu problema. Isso só seria possível depois de uma analise de sua estrutura de capital, política de dividendos, estrutura societária e planos de aquisição. O índice payout das ações estava preocupando seu principal gestor, Dubiski, bisneto de um dos fundadores da empresa, engenheiro, sendo eleito pelo conselho de administração em 1988, tornando-se CEO em 1992. Adotou uma estratégia com foco no aumento da oferta de produtos pela aquisição de pequenos fabricantes independentes e linhas de utensílios de cozinha de grandes fabricantes. Sendo essas aquisições feitas com caixa da empresa ou suas ações.

A política de recompra de ações por um lado daria mais flexibilidade para o conselho definir futuros dividendos, os membros da família manteriam suas ações como anteriormente e mexeria no payout. Por outro lado, essa recompra trazia uma preocupação com relação a endividamento, descontinuidade de aquisições e diminuição das reservas de caixa da empresa.

A maioria dos produtos da BKI era distribuída por rede de atacadistas que forneciam para hipermercados e lojas de departamentos, mais seus produtos de ponta eram vendidos diretamente a varejistas especializados e a empresas de vendas de catálogos. Sua produção era terceirizada, como a da maior parte das empresas do setor.

A empresa tinha uma diretriz e a seguia por muitos anos, ela finalizou sua oferta publica inicial em 1994, o que gerou mais liquidez aos seus fundadores, a empresa começou a se beneficiar com o mercado livre da América do Norte desenvolvendo para de seus fornecedores e parte de sua produção no México, sendo a maior parte fora dos Estados Unidos. Assim como toda empresa no seguimento da Blaine, toda mudança deve ser gerida com muita cautela, pois as mudanças a serem adotadas e a demanda de seus consumidores pode geraram viradas drásticas.

No que se refere a margem operacional mede-se a eficiência operacional da empresa, ou seja, o quanto de suas receitas líquidas provenientes de vendas e serviços vieram de suas atividades operacionais. O desempenho financeiro sofre queda devido à falta de estudo para viabilidade do foco em produtos de ponta.

A receita de 85% provenientes dos produtos de nível intermediário mostra exatamente isso e o reflexo na margem operacional. A tendência do mercado é justamente praticar atos que venham influenciar a queda do concorrente, a pressão é normal, principalmente com o mercado de produtos importados que é evidenciado em seu crescimento em todos os nichos.

A boa diluição é aquela que aumenta a quantidade de ações e também aumenta o fluxo de caixa da empresa, mas isso não vinha acontecendo, acarretando na queda do lucro por ação.

O crescimento do poder de compra do mercado varejista mostra a capacidade de absorver esse tipo de produto. O corte de preços dos concorrentes para alavancar vendas justifica também uma forma de pressão do setor. Crescimento orgânico é a expansão de um negócio obtida pelo aumento da sua produção e vendas, em oposição a operações de concentração como fusões e aquisições. Isso confirma a queda em relação aos últimos anos e o crescimento da venda de seus produtos por suas aquisições. Refletindo assim no resultado de seus acionistas.

Quanto maior o ROE, melhor. Uma boa regra é procurar instituições que apresentem ROE maior que 10%. O ideal é procurar por consistência ao longo do tempo.

Tudo isso refletiu na queda do retorno dos acionistas mesmo com a valorização do preço das ações, ficando bem abaixo dos concorrentes. Mostrando que se deveria ter um cuidado no tratamento das informações e um gerenciamento mais eficaz da empresa para refletir nos resultados, buscando assim lucratividade.

Se a empresa tem fluxos de caixa saudáveis e iguais com a necessidade de aumentar a dívida dentro da empresa, isso pode ser benéfico para BKI. Aumentar o lucro por ação é importante para a recompra de ações, mas também as vantagens fiscais (mesmo se eles forem inferiores) eles ainda são vantajosos.