Green Zebra Case Solution

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CASO: Green Zebra: Grow fast or Grow slow? Case B

Question: Prepare a discount rate for Green Zebra to use in evaluation the 3+ store expansion to Seattle. How confident are you in using peer data?

Introdução

A CEO da Green Zebra avalia as implicações do crescimento para uma pequena cadeia de produtores inovadores em mercearias orgânicas de um bairro. A empresa estava à frente das tendências de alimentação saudável e conveniência, mas enfrentou uma concorrência feroz de grandes players que entraram no mercado. Uma posição de caixa em rápida diminuição forçou a CEO a comparar duas alternativas de investimento e financiamento para contribuir com o crescimento e reduzir o consumo de caixa das operações atuais. Uma opção de crescimento lento requer menos financiamento e pode permitir que a empresa alcance um fluxo de caixa positivo mais rapidamente do que a opção de financiamento de dívida para expandir uma única loja ou, outra alternativa, a rápida expansão para um novo mercado, que potencializaria escalar rapidamente as operações e melhorar a posição competitiva, através da expansão de 3 lojas financiadas por uma Venture Capital.

A empresa abriu suas portas em 2013 em uma área urbana residencial em Portland. Em 2016, abriu uma segunda loja em uma área urbana comercial e, em menos de um ano, uma terceira loja junto ao Campus Universitário. Todas as lojas foram abertas com um orçamento apertado.

Os primeiros investimentos foram feitos direto pela CEO, por familiares e amigos. No entanto, ao longo dos anos e com orçamento justo, a necessidade de financiamento externo aumentou e a empresa precisou de ajuda de financiamentos bancários, ventures e financiamentos de dívidas.

Na Figura 1, resume-se o histórico de financiamento e lançamento de lojas da Green Zebra.

Figura 1 – Marcos históricos de Financiamento da empresa

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Diante disso, foi considerada apenas uma das opções e realizada uma avaliação da expansão das 3 lojas para Seattle, considerando a taxa de desconto, bem como o Custo de capital (WACAA), enfatizando as premissas, evidências e argumentos utilizados para estimar WACC da empresa.

Análise

O plano alternativo era testar como estratégia de expansão para o mercado de Seattle e depois escalar rapidamente para toda Costa Oeste. Foi previsto um lançamento inicial de 3 lojas, apoiado por aumento de capital de risco. As aberturas de lojas adicionais seriam determinadas pela disponibilidade de sobras encontradas após o investimento de 3 lojas e financiamento das operações atuais.

A estimativa de investimento para cada loja seria de $1,25MM e cada loja teria uma vida econômica própria depois de 6 anos, com um investimento significativo em atualização da loja. Para cada loja é esperado um custo de capital de giro em torno de 1% sobre os lucros. A receita de vendas para o primeiro ano estava prevista em torno de $4.5MM, com um percentual de crescimento de 10% para o ano subsequente; e de 5% para o quarto ano. Para o quinto e sexto anos, estava previsto um percentual de crescimento de 2% e 1%, respectivamente.

        Os custos operacionais foram estimados um pouco mais alto e com base na experiência das demais lojas. O custo do produto foi estimado em 60% caindo para 58%, no sexto ano de operação. As despesas operacionais das lojas também seguiam a mesma lógica de previsão; a folha de pagamento para o primeiro ano estava estimada em 18.9%; despesas de aluguel e outras despesas estimadas em 11.5% das vendas; caindo nos anos seguintes. As despesas com marketing e propaganda eram necessárias para aumentar a publicidade e divulgação do negócio e estava planejada em torno de 1% sobre a receita de vendas.

        Tais restrições enfrentadas pela Green Zebra exigiam um período mínimo de retorno de 24 a 36 meses, além de fornecer um Valor Presente líquido positivo.

        Todas as estratégias de expansão requeriam níveis diferentes de investimentos e financiamentos, durantes os 6 anos de operação; porém, devido à falta de lucratividade da Green Zebra e à dívida existente, poucas opções de financiamento estavam disponíveis.

        Nesse contexto, foram identificadas as seguintes opções de financiamento:

A) Empréstimo de $2.2MM com taxa inicial de $180M e com juros de 12,5%

Metade do valor seria pago em dinheiro e a outra diferido até o vencimento (12-18 meses), sem amortização do principal e estaria disponível imediatamente. Uma extensão do prazo de 18 meses poderia ser negociável se as operações de 4 lojas estivessem próximas da lucratividade ao final do prazo do empréstimo;

B) Venture Capital de $12MM em novas ações (Equity)

Isso seria possível em troca de dois novos cargos no Conselho Administrativo, tendo como peso 1 voto por ação. O investimento era incrementado, pois os investidores buscavam uma expansão imediata da nova região.

C) Financiamento de $2MM a $3MM

Tal financiamento seria composto por $1.5-2.5MM em Equity (capital novo) e $0.5M - $1MM em empréstimos para financiamento de equipamentos com uma taxa de juros de 11.5%.  A opção de financiamento seria suficiente para cobrir ambas as expansões e cobrir a necessidade de caixa até seu ponto de equilíbrio. No entanto, a diretoria solicitou que a empresa tivesse uma redução do seu custo de dívida para 30% sobre o capital para os próximos 3 anos e na condição de manter-se assim independentemente da estratégia escolhida.

        Para se ter uma visão clara das opções, o custo médio ponderado de capital foi calculado (WACC - Weighted Average Cost of Capital), com o intuito de mensurar o custo e benefícios que tais opções de financiamento trará para a Green Zebra.

Premissas e Considerações para os Cálculos do WACC

Estrutura de capital e custo de Equity

Atual (Year-2019):

Debt / Equity ratio - Conforme métrica apontada no Exhibit 1 (do texto, em tela), a relação debt/equity da empresa é de 0,61. Então, a partir desta relação calculou-se o valor do Equity atual da Green Zebra apesar do balanço da companhia indicar prejuízos acumulados em 2019.