Coaching Muda O Estilo Do Gerente

Temos procurado levar às empresas um novo estilo de gerenciamento: o coaching. Neste novo paradigma o gerente substitui o seu papel de "puxador" da equipe (por estar sempre à frente), pelo de retaguarda. Troca alguns verbos, como "cobrar", "pressionar" e "punir", por outros, mais softs, como "orientar", "educar" e "energizar". Tudo de forma personalizada, respeitando as individualidades de cada um.

O gerenciamento coach simboliza na empresa o início de uma transformação radical: a saída de um sistema taylorista de administração, à base da tarefa, para movimentos revolucionários do ponto de vista de administração, nos quais as equipes autogerenciadas são a maior expressão. O gerente coach precisa desenvolver habilidades às quais não estava acostumado, como aprender a ouvir os subordinados e a compartilhar o poder.

Os obstáculos a este tipo de gerenciamento são típicos de processos de transição: nos primeiros momentos, caos, incertezas, inseguranças e medos. Num segundo momento, os protagonistas percebem que as coisas não são tão ruins como imaginavam. Só num terceiro momento é que as pessoas terão clareza dos resultados favoráveis: o que vai garantir o sucesso de um gerente é a satisfação que todos sentem com o trabalho que ele está prestando.

"Empresas que mudam sistemas, sem alterar relação dos gerentes com as equipes, obtêm resultados pífios".

O que é gerenciamento coach?

Coach significa treinador/orientador. Este conceito de coach entra nas empresas simbolizando a transformação do gerente tradicional, em seu papel de puxar e estar à frente de sua equipe, para um novo papel: o de se colocar na retaguarda; assim ele tem melhor condição de orientar o time: percebe os que estão em posição de desvantagem, dá direção quando necessário educa e energiza.

As empresas atuam hoje premidas por clientes cada vez mais exigentes em termos de preço e qualidade e por uma concorrência cada vez mais acirrada, não há espaço para modelos tradicionais de gerenciamento. O diferencial competitivo propiciado pelas pessoas torna-se uma realidade cada vez mais evidente. O bom planejamento, as tecnologias avançadas ou as campanhas publicitárias eficientes, por si, não garantem o sucesso às organizações, aos seus produtos e serviços, se não houver a contribuição das pessoas educadas, capacitadas, criativas, inovadoras e cooperativas.

Empresas que adotam programas de qualidade baseados na ISO 9000 trabalham nessa direção?

Muitas delas modificam o sistema e percebem mais tarde que, se não mudarem a atitude dos gerentes e a forma como eles se relacionam com suas equipes, o resultado será muito pífio em relação aos investimentos e esforços realizados. Se não trabalharem as lideranças em uma linha mais inspiradora e educadora, as coisas terminam caindo no vácuo.

Habilidades necessárias à prática do coaching

As habilidades para a prática do coaching primeiro passam pela criação de um ambiente de confiança, satisfação e auto-estima, condições básicas para a aprendizagem.

Outra habilidade necessária é de comunicar-se em mão dupla: o gerente precisa levar as informações necessárias ao seu pessoal, mas, sobretudo, precisa ouvir. Estamos procurando despertar em nossos gerentes a capacidade de ouvir, porque, no sistema tradicional, nosso gerente foi educado para falar e não para ouvir.

É importante também que o gerente esteja atento ao desenvolvimento de novas habilidades na própria equipe, criando oportunidades em rodízios de funções, cursos e mecanismos de aperfeiçoamento técnico de seus integrantes.

Outra habilidade é a de dar o exemplo – ser o modelo em sua equipe -, prática para a qual o gerente tradicional não está educado.

Nesse sentido, é preciso educar os gerentes para aprimorar a relação interpessoal e compartilhar poder. No sistema de gerenciamento coach, por estar na retaguarda, o gerente não tem mais o poder em si próprio (como no modelo tradicional), mas na sua equipe e na qualidade das informações e dos conhecimentos que ela detém. E essa transição é muito difícil para o gerente.

Obstáculos para o gerenciamento coach

O primeiro obstáculo é o medo. O medo que o gerente tem de transitar de uma situação conhecida e confortável – ele foi educado e treinado para dizer aos outros, em mínimos detalhes, o que eles tinham de fazer – para um sistema cuja fonte de poder está na própria equipe, porque estamos falando até de equipes autogerenciadas. Nesse sentido, os principais obstáculos vivenciados pelos gerentes são: o medo da perda do poder e uma diminuição da auto-estima. Da parte das equipes, o obstáculo maior é a sua própria imaturidade, já que nem sempre foram educadas e treinadas para trabalhar em times autogerenciados.

O gerente também encontra dificuldade em visualizar claramente o seu próprio encarreiramento. Saindo de uma situação na qual o encarreiramento era vertical para atuar no ambiente de trabalho em equipes, com times interconectados, ele pergunta: como é que fica agora? Como se cresce dentro de uma organização na qual o que vale são as equipes e os times?

Os obstáculos são típicos dos processos de transição, marcados nos primeiros momentos por caos, incertezas, inseguranças e medos. Depois, vem um momento em que as pessoas vão percebendo que as coisas não são tão ruins como imaginavam antes. Só num terceiro momento é que elas passam a ver claramente resultados favoráveis: o que vai garantir o sucesso de um gerente é a satisfação que os clientes sentem com o trabalho que ele está prestando – o serviço de qualidade.

Um obstáculo muito forte também é a própria cultura da organização. Nesse sentido, algumas transformações são necessárias, como por exemplo, rever o estilo gerencial de uma forma geral da organização, retirando os componentes autoritários de sua cultura.

Como estão sendo implantadas as equipes autogerenciáveis nas empresas?

Hoje, para atender aos requisitos do cliente, a empresa não pode mais manter o trabalho à base da tarefa. A equipe é a forma de você estimular o potencial das pessoas. A empresa precisa estabelecer muito claramente qual é a direção, qual é o projeto, quais são as metas, qual o orçamento, quais são os parâmetros para desenvolver