Desafio profissional

FACULDADE ANHANGUERA - FACNET[pic 1]

DESAFIO PROFISSIONAL 1º BIMESTRE

TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA

Tutores:

PROFº. CARLOS EDUARDO DE AZEVEDO

PROFª. RAQUEL DE OLIVEIRA HENRIQUE

Ana Paula                        RA: 1263433494

André Matheus Araújo         RA: 0151542984

Bruno Alves Pena                 RA: 0177574112

Carolina Mota Vieira         RA: 1208388169

Gleyber Dutra                 RA: 2836304063

Ronaldo Sousa Santos         RA: 1221335248

FACULDADE ANHANGUERA – FACNET

 2015

SUMÁRIO

Introdução.....................................................................................................................31. Estrutura Organizacional......................................................................................... 4

1.2 Organograma......................................................................................................4/5

1.3 Departamentalização.............................................................................................5

2. Plano de Ação para o nível estratégico e tático....................................................5/6

3. Plano de Ação para o nível operacional................................................................7/8

4. Motivação..............................................................................................................8/9

4.1 Suprimento das necessidades humanas = Aporte Motivacional........................9/10

5. Considerações finais..............................................................................................10

6. Referências............................................................................................................11

INTRODUÇÃO

Afim de, nos próximos dezessete meses, abarcar o Estado de São Paulo no comércio varejista de alimentos e eletrodomésticos, a Hoterdan confiou-nos o papel de dirigir seus projetos administrativos, para tornar exequível o escopo supracitado.

Para sedimentar tal auspício, lavramos um projeto, no qual foi objetivado:

- Implementar uma estrutura organizacional (desenho organizacional), a propósito de otimizar as operações.

-Tornar o ambiente institucional mais coesivo, agenciando capacitação e desenvolvimento para um gestão mais eficaz e diáfana.

- Tolher a desmotivação do setor operacional, bem como guinar o cenário laboral para contribuir no recrudescimento dos lucros, com estratégias de fomento ao crescimento profissional e intrínseco.

Adiante relatados, todos os passos do processo engajado nessas diretrizes.

“O sucesso de uma organização, está na forma como ela é administrada” (CHIAVENATTO)

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura descentralizada – onde os funcionários tem maior participação ante às estratégias, e têm aval para elucubrar acerca de decisões significativas - é, indubitavelmente, a melhor forma de regime organizacional para a Hoterdan, ao passo que, visando o crescimento, as sugestões interdepartamentais podem ser importantes subsídios para o alcance dos objetivos holísticos empresariais.

Urge salientar, também, a importância da ciência pontual dos funcionários operacionais acerca das deliberações da empresa para curto, médio e longo prazo, incutindo maior segurança, comprometimento e produtividade, por conseguinte.

Essa estrutura também promove uma gestão democrática, haja vista o influxo dos operários sobre as decisões organizacionais e primazia pelo capital humano que enseja.

1.2 ORGANOGRAMA

A criação do organograma - configuração da estrutura organizacional da empresa -, é fulcral à qualquer organização formal que visa atingir seus objetivos com premissas sólidas e diretrizes bem estruturadas, ao passo que um arcabouço empresarial assertivamente delineado, reverbera diretamente no funcionamento eficaz e consecução dos objetivos de uma organização, respectivamente.

Esse componente demanda um pouco mais de pragmatismo, uma vez que traça níveis hierárquicos, alocação de recursos, e formaliza as linhas de concepção, controle e execução das tarefas organizacionais.

No afã de endossar esses preceitos, contornando a pretérita dissonância departamental, alocamos as funções a seguir:

1.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Conforme preconiza a departamentalização funcional, particionamos as funções e agrupamo-las conforme o gênero de cada departamento, a intento de, garantir de forma plena e sedimentada a execução dessas, e insuflar maior sinergia entre aqueles, almejando sempre, um resultado holístico.

2. PLANO PARA DIRETORES E GERENTES

Na forma do melhor custo benefício, haja vista a queda de lucros da empresa, encontramos, num só fornecedor, a panaceia a debelar a dissonância organizacional.

O coaching empresarial consiste em auxiliar profissionais de chefia a desenvolver novas habilidades e deflagrar novos hábitos, aprimorar o tino social, otimizando as relações interpessoais. Alijando, por conseguinte, as adversidades empresariais oriundas da ausência de coesão.

Um exímio líder precisa ter autoconfiança, cancha e competência para comunicar-se de forma inteligível e diáfana com seus subordinados, ser assertivo nas delegações e tomada de decisões, sobretudo, ser, efetivamente, um agente de mudança.

Para tanto, o profissional de coach auxiliou os líderes na desenvoltura de seu potencial profissional e intrínseco, agenciando um estilo de liderança democrático, onde o poder é utilizado, tão somente, para asseverar os princípios fundamentais da organização, e a autoridade, objeto do acúmulo de conhecimento e experiência. Deflagrando, outrossim, uma melhor administração dos recursos, a fim de limar gastos excrescentes.

Ademais, ficaram estabelecidas reuniões quinzenais, para balanço e aperfeiçoamento, onde serão - mediante relatórios, feedbacks e dados estatísticos micro e macro ambientais -, abalizadas novas diretrizes, eventual reengenharia, concatenação de decisões sapientes para longo prazo, bem assim, tolhendo a “subobjetivação”, ou seja, fazer com que todos os departamentos trabalhem em sinergia, visando o desenvolvimento holístico.