O Gerenciamento de Portfólio e PMO

ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gerenciamento de Portfólio e PMO-	Módulo:
Aluno: Karen Vasconcelos Souza	Turma: 0322-2_3
Tarefa: Identificar a contribuição do PMO para o planejamento estratégico da organização.
Introdução
Na era em que vivemos as mudanças e melhorias nos processos de uma empresa são fundamentais para o bom funcionamento da organização, e neste momento de mudança os projetos surgem, mas quantos desses projetos realmente agregam valor ao negócio? Como podemos saber quais são e priorizar os projetos que mais agregam valor? Como escolher? Perguntas que devem ser feitas pelas empresas no dia a dia, para uma escolha eficaz de quais mudanças e melhorias vão enriquecer a “estrutura” e valores da organização. Com a gestão de portfólio de projetos é possível administrar os projetos da empresa e garantir que eles contribuam para os objetivos estratégicos, pois além administrar os recursos, a gestão de portifólios vai selecionar, priorizar e supervisionar os projetos, vai realizar uma comunicação dos resultados as partes interessadas (stakeholders) e se necessário, realizar uma intervenção e/ou correção no projeto. “Portifólio é uma coleção de todo o trabalho em andamento na organização relacionado com o alcance dos objetivos do negócio. No dicionário de língua portuguesa, o portfólio é definido e significa “um dossiê ou documento com o registo individual de habilitações ou de experiências”.” (PATEL) Organizações com uma gestão de portifólio “madura” e estruturada tem mais que uma vantagem competitiva, pois perdem menos dinheiro e possuem uma entrega de valor e sucesso muito maior, garantem um alinhamento da estratégia, ganham agilidade na tomada de decisão, conseguem otimizar os recursos e principalmente reduzem os riscos, pois a gestão de portifólio vai atingir o objetivo estratégico reduzindo os custos e priorizando os projetos que mais agregam valor aquele momento na instituição. “Com o crescimento dos investimentos em gestão de projetos, programas e portfólio, torna-se cada vez mais importante avaliar se esses elevados montantes de recursos investidos estão agregando valor ao negócio das organizações e contribuindo para melhorar os resultados organizacionais, sejam eles financeiros ou não” (ALMEIDA, 2017) Na maioria das empresas o gerenciamento de portfólio é realizado pelo escritório de projetos ou Project Management Office (PMO). No cenário apresentado, temos a empresa líder mundial na área de pesquisa e inovação, no segmento da saúde, Argo Menthor, que com um rigoroso processo de gerenciamento de portifólio pretende otimizar o alinhamento dos projetos à estratégia da empresa e alcançar os objetivos da organização, para isso será criado um Project Management Office (PMO) corporativo que responderá diretamente a um diretor de projetos que estará ligado hierarquicamente à Presidência.
Desenvolvimento – identificação das funções do PMO que podem contribuir para o alcance dos quatro objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos da Argo Menthor.
De modo a atender o propósito da Argor Menthor, foi formado um Comitê de Governança de Portfólio (CGP) com quatro membros: o Diretor Financeiro Max Johanson, a Diretora de Recursos Humanos Natacha Barth, o Diretor de Sistemas de Informação Sebastian Lommez, e Kimberly Parker, que ocupará o cargo de Diretora de Projetos. O quadro a seguir exibe os objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos e os seus respectivos patrocinadores. OBJETIVO ESTRATÉGICO PATROCINADOR Aumentar a receita com os projetos. Diretor Financeiro Aumentar o índice de lucratividade dos projetos. Diretora de Projetos Melhorar o índice de satisfação dos clientes. Diretor de Sistemas de Informação Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores. Diretora de Recursos Humanos Para auxiliar melhor partiremos dos 4 pilares do PMO: Pessoas capacitadas: É um ponto fundamental, pois a capacitação das pessoas tanto pelas habilidades técnicas quanto pelas interpessoais, são importantes para o trabalho em equipe e distribuição de funções. O PMI (2013a) define algumas habilidades interpessoais importantes para os gestores, tais como: Liderança, motivação, comunicação, influencia na organização, consciência política e cultural, negociação, gerenciamento de conflito, dentre outros. A partir deste pilar identificamos que devemos selecionar as pessoas que já possuem conhecimento técnico para a gestão de portifólio, visto que com pessoas capacitadas os objetivos dos projetos, e do negócio, serão alcançados com maior facilidade e rapidez. Metodologia: Ter uma metodologia também é essencial, ter um sistema de práticas de definição, priorização e gerenciamento do portifólio, técnicas, procedimentos e regras que possam ser usados pelas pessoas da equipe. Para implementação das metodologias devemos lembrar de alguns requisitos importantes como: referencias consistentes, customização, visto que a melhoria continua envolve alterações na metodologia, flexibilidade, apesar de ser para um padrão devemos lembrar que nem todos os projetos seguem o mesmo passo a passo, simplicidade e portifólio sem burocracias, e por último, mas não menos importante, deve respeitar a cultura e maturidade da organização. A partir deste pilar, utilizando metodologias, vemos que precisamos ter um padrão que guie o desenvolvimento dos projetos, afinal, investir em capacitação de pessoas sem ter uma metodologia, um padrão, só irá trazer desordem para o trabalho feito, por tanto é um pilar super importante para o andamento da gestão de portifólio. Tecnologia: Ainda que rudimentar, precisa ter tecnologia para desenvolvimento e gestão, então com certeza é um pilar que irá contribuir muito e beneficiar a gestão de portifólio. Deve-se alinhar como requisitos técnicos das ferramentas: usabilidade, funcionalidade, confiabilidade, eficiência, manutenibilidade e portabilidade. Implementar os demais pilares sem a utilização de SIGPs na atualidade, quando a velocidade da informação e a necessidade de tomar decisões o mais rapidamente possível torna-se uma vantagem competitiva relevante, provavelmente será um gargalo afetando a eficiência da gestão. (ALMEIDA, 2017) Governança: É um pilar fundamental, pois serão as pessoas que terão o poder de tomada de decisões e vão garantir que os processos sejam seguidos, que haja alinhamento do portifólio com a estratégia organizacional e consequentemente vão maximizar o valor dos resultados. Eles têm o poder de interromper, suspender, incluir ou alterar os componentes do portifólio. Este pilar complementa os demais, tornando a gestão de portifólio completa e com maior eficácia. Agora que já abordamos quais pilares utilizaremos, como vão auxiliar para uma gestão mais completa e quais benefícios cada um vai proporcionar, vamos em torno delas designar as funções de cada patrocinador: Práticas de gestão: Responsável pelo estabelecimento das práticas de gestão, bem como a gestão dos projetos e programas, desde a iniciação até o encerramento, ficara a cargo desta função a Diretora de projetos, aumentando assim o índice de lucratividade dos projetos. Tecnologia: Responsável pelo estabelecimento dos sistemas de informações de gerenciamento de portifólio e pela coleta, analise, distribuição e armazenamento das informações e documentos do projeto, ficara o diretor de sistemas de informação, com com o intuito de melhorar o índice de satisfação dos clientes, utilizando e fornecendo as tecnologias necessárias para tornar o resultado ainda mais satisfatório. Capacitação: nessa categoria entram as funções relacionadas aos recursos humanos dos projetos, obtenção, alocação e desenvolvimento, ficara a cargo da Diretora de recursos humanos, melhorando o índice de satisfação dos colaboradores com treinamentos e ferramentas para tal Governança: nesta categoria entram as funções responsáveis por garantir a integração dos projetos e programas à estratégia de negócios, aqui será o diretor financeiro, aumentando a receita com os projetos, com a intervenção entre o portifólio e a alta gestão, trazendo recursos e visibilidade ao negócio. [pic 1]  (ALMEIDA, 2017) Agora vamos abordar os procedimentos que ajudarão a atingir os objetivos estratégicos [pic 2][pic 3]
Considerações finais
Em nossa atualidade, vemos no mundo coorporativo que a gestão de projetos é bem definida nas empresas e organizações e estão sempre ali, em cada canto que precisa de uma mudança ou melhoria, porém por outro lado, em poucas empresas vemos a gestão de portifólios, pois ainda é uma gestão não muito explorada, principalmente em empresas menores e por isso precisa de muito esforço para uma profissionalização das empresas. Aumentar a maturidade das organizações em gerenciamento de projetos é um trabalho de longo prazo, por tanto, nós que temos o conhecimento da importância do gerenciamento de portifólios, temos uma árdua tarefa, mostrar ao mundo corporativo o quando a empresa lucra com essa gestão, um lucro, que não somente é em valores monetários, mas também em valores culturais, sem falar no quanto a empresa agregara valor e sucesso a toda a sua estrutura organizacional. Alguns podem até se perguntar se um escritório de projetos é mesmo necessário e se traz realmente vantagens a organização, porém com base no que foi apresentado pudemos ver que o escritório de projetos é, e deve ser, estruturado para fornecer uma abordagem sistêmica à gestão de projetos e garantir apoio em relação à metodologia, melhores práticas e gerenciamento. A necessidade de melhoria contínua, muitas vezes em curtos prazos, o aumento da concorrência, da escassez de recursos e a complexidade do mundo corporativo, faz com que a busca por uma gestão dos portifólios em gestão de projetos seja quase que inevitável. O escritório de gerenciamento de projetos e portifólios é uma importante ponte para o alcance de objetivos da empresa, metas e aumento da maturidade organizacional. No caso proposto pela Argo Menthor, pudemos identificar os benefícios da implantação do PMO, onde os projetos foram alinhados e definidos, distribuídos e organizados entre o comitê alinhado com à estratégia da empresa, aumentando assim a qualidade dos projetos, facilitando na tomada de decisões, dando visibilidade e transparência aos objetivos estratégicos.
Referências bibliográficas
ALMEIDA, N. D. O. Gerenciamento de portifólio e PMO. 1º Edição. ed. Rio de Janeiro: EDITORA FGV, 2017. JUSTO, A. S. Gestão de portfólio de projetos: entenda o que é e como fazer em 5 passos. Euax Consulting, 2019. Disponivel em: <https://www.euax.com.br/2019/04/portfolio-de-projetos/>. PATEL, N. Portfólio: O Que É, Modelos e Exemplos de Como Fazer Um Portfólio. Neil Patel. Disponivel em: <https://neilpatel.com/br/blog/o-que-e-portfolio/?lang_geo=br>.

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