Resumo De Organização Empresarial

Projetos organizacionais básicos

A organização é definida como a função da administração que cria a estrutura organizacional.

O processo organizacional envolve a tomada de decisões sobre como os serviços especializados deverão ser alocados, as regras que guiarão o comportamento dos funcionários e em que nível as decisões serão tomadas. Normalmente, as decisões sobre o projeto da organização são tomadas pela alta administração. É importante entender esse processo, porque cada um de nós trabalha em algum tipo de estrutura organizacional e precisamos saber porque somos agrupados. Devido ao ambiente em constante mudança e a necessidade das organizações de adaptarem rapidamente, devemos começar a entender como se parecerão as estruturas de amanhã.

,Na especialização do trabalho, as atividades são divididas em uma série de etapas, cada uma completada por um indivíduo em separado. Ou seja, cada indivíduo tem um conjunto de etapas específicas para completar antes que a ‘tarefa’ seja passada para outra pessoa.

Na maioria das organizações, algumas tarefas requerem elevadas qualificações, outras podem ser desempenhadas por funcionários com níveis mais baixos de qualificação.

Os primeiros proponentes da especialização do trabalho acreditavam que ela levaria a grandes aumentos na produtividade. Há um ponto em que as deseconomias humanas, provenientes da mão-de-obra, e que surgem na forma de tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, aumento das ausências no trabalho e a alta rotatividade, excedem as vantagens econômicas. A produtividade podia ser aumentada mediante a ampliação, e não estreitamento do objetivo das atividades do cargo. Aumentar a produtividade incluía oferecer aos funcionários uma variedade de atividades, permitindo que executassem um serviço completo e coloca-los em equipes. Ainda assim, temos que reconhecer a economia que a especialização do trabalho proporciona em certos tipos de serviços, mas devemos levar em conta também as suas limitações.

Um funcionário que responde a um ou mais chefes, talvez tenha de conviver com ordens ou prioridades conflitantes. Nos raros momentos em que o princípio da cadeia de comando precisa ser violado, os primeiros autores sempre designaram explicitamente uma separação das atividades e um supervisor para cada uma delas. No entanto, há momentos em que a aceitação irrestrita da cadeia de comando cria tal inflexibilidade que atrapalha o desempenho da organização.

Embora não haja consenso sobre um número específico de funcionários que um administrador consiga gerenciar, os primeiros autores tendiam a amplitudes menores (não mais que seis trabalhadores). Vários deles, reconheceram o nível em uma organização como uma variável de contingência.

É claro que quanto mais treinamento e experiência os funcionários tiverem, menos necessária será a supervisão direta.

A diferença entre autoridade e responsabilidade, é que, a autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição administrativa de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Cada posição administrativa tem direitos inerentes, que os titulares adquirem da classificação ou do título da posição. Quando uma posição de autoridade fica vaga, a pessoa que deixou a posição não tem mais nenhuma autoridade. A autoridade permanece com a posição e seu novo titular.

Quando os gerentes delegam autoridades, precisam alocar responsabilidades comensuráveis. Alocar autoridade sem responsabilidade cria oportunidade para abusos, e ninguém deve ser considerado responsável por algo sobre o qual não tem autoridade.

A autoridade de linha intitula o gerente para guiar o trabalho de um funcionário. É a relação de empregador/empregado que se estende do topo da organização para os escalões mais baixos, de acordo com a cadeia de comando.

Algumas vezes o termo linha é usado para diferenciar os gerentes de linha dos gerentes de assessoria. Linha se refere aos gerentes cujas funções organizacionais contribuem diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Classificar a função de um gerente de linha ou de assessoria vai depender dos objetivos da organização.

À medida que as organizações se tornam maiores e mais complexas, os gerentes de linha descobrem que não tem o tempo, a especialização ou os recursos para realizar seu trabalho eficazmente. Em resposta, criaram as funções de autoridade de assessoria para auxiliar, aconselhar e geralmente reduzir algumas de suas cargas de informação.

De acordo com os primeiros teóricos da administração, influência é o mesmo que autoridade, para eles você não precisa ser um gerente para ter poder, e que poder não está exatamente relacionado ao nível de uma pessoa na organização.

A autoridade é um direito, a legitimidade na qual é baseada a posição da figura de autoridade na organização. O poder, por outro lado, refere-se à capacidade de um indivíduo em influenciar as decisões. O poder é um conceito tridimensional, ele inclui não apenas as dimensões funcionais e hierárquicas, mas também uma terceira dimensão, chamada centralidade.

A centralização é função de quanta autoridade, na tomada de decisões é empurrada para os níveis mais baixos da organização. As organizações tradicionais eram estruturadas em pirâmide com o poder e a autoridade concentrados próximos do topo. Em vista dessa estrutura, as decisões centralizadas eram as mais comuns; mas as organizações de hoje tornaram-se mais complexas e respondem a mudanças mais dinâmicas em seus ambientes. Entretanto aquilo que funciona em uma organização não funciona necessariamente na outra.

A especialização do trabalho gera especialistas que precisam de coordenação. Pode-se facilitar essa coordenação agrupando os especialistas em departamentos sob a direção de um gerente. Esses departamentos baseiam-se nas funções desempenhadas de trabalho nos produtos ou serviços oferecidos ou no processo usado para transformar entradas em saídas.

Uma das maneiras mais conhecidas de agrupar as atividades é pelas funções desempenhadas ou departamentalização funcional. Essa departamentalização pode ser usada em todos os tipos de organização. A sua principal vantagem é a obtenção de economias de escala mediante a colocação de pessoas com habilidades e especializações comuns em unidades comuns.

A departamentalização por produto foca a atenção nas principais áreas de produto na corporação. A vantagem do agrupamento por produto está no aumento da responsabilidade pelo desempenho, uma vez que todas as atividades relacionadas a um produto específico estão