Ferramenta De Suporte à Análise De Decisão Aplicada Ao Marketing

Utilização de Uma Ferramenta de Suporte à Análise de Decisão Aplicada ao Marketing

Autor:

Wagner Peixoto de Paiva

Mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP

E-mail: [e-mail]

Utilização de Uma Ferramenta de Suporte à Análise de Decisão Aplicada ao Marketing

Resumo

Este trabalho descreve a análise da decisão sobre o lançamento de uma família de produtos em um caso real empregando-se a abordagem tradicionalmente utilizada pela empresa, comparada com outra abordagem utilizando-se uma ferramenta de suporte à análise de decisão. Avaliando o caso a posteriori, concluiu-se que o uso de uma abordagem que levasse em consideração as incertezas inerentes ao problema, as diversas alternativas disponíveis e o nível de risco aceitável, poderia ter melhorado a qualidade da decisão tomada pela empresa, além de facilitar o processo de discussão entre os decisores e a equipe responsável por implementar o projeto.

1. Introdução

As planilhas de fluxo de caixa são tradicionalmente utilizadas para se analisar decisões de investimento nas empresas (COPELAND; WESTON, 1988), sendo também usadas na análise e tomada de decisão em Marketing (KOTLER, 2000). Elas têm as vantagens de serem razoavelmente acuradas, amplamente aceitas e fáceis de serem entendidas. Porém, elas apresentam algumas limitações, particularmente quando se considera o impacto da incerteza quanto às variáveis de entrada (inputs) e quanto às diferentes opções de

decisão disponíveis à gerência de marketing.

2. Histórico

Por motivos de confidencialidade, alguns dados sobre a empresa e sobre os produtos não poderão ser divulgados.

A Nutrifood é a divisão de produtos nutricionais de uma empresa multinacional que opera no Brasil em diversos segmentos de negócios. A divisão iniciou os negócios no Brasil há 20 anos com vitaminas e suplementos nutricionais e funciona como unidade de negócios independente da host brasileira, devendo se reportar diretamente à matriz nos EUA. Há seis anos a divisão decidiu expandir a linha de produtos com o lançamento de uma família de fórmulas infantis (leites para crianças) importadas, sendo as decisões críticas deste lançamento, segundo a empresa, o posicionamento de preços e o custo da mercadoria vendida (CMV).

Naquele momento, o mercado de fórmulas infantis estava praticamente dominado por uma empresa multinacional (com 96% de market share, segundo a auditoria AC Nielsen), especialista no setor alimentar, que tinha enorme força nos canais de distribuição alimentar e farma-cosmético, apresentava preços competitivos no ponto de venda, possuía produção local e, segundo uma pesquisa ad hoc feita pela Nutrifood, possuía marcas com uma percepção de qualidade e tradição estabelecidas entre os consumidores e líderes de opinião. Seus produtos estavam praticamente sozinhos no mercado há mais de 30 anos.

3. A abordagem tradicional

Normalmente a tomada de decisões na Nutrifood é top-down, ou seja, feita de cima para baixo e bastante dependente de líderes de projeto. Na prática isto

significa que a matriz decide que, por exemplo, precisa expandir os negócios e que algumas regiões e/ou alguns produtos têm excelente potencial de negócios; em seguida, líderes (product champions) de macro-regiões são designados para levar os projetos adiante e criar equipes em cada subsidiária.

Isto, porém, pode gerar alguns problemas. Segundo Sharpe e Keelin (1988), "um importante processo da empresa pode se tornar muito politizado quando líderes de projeto obstinados e carismáticos derrotam seus colegas menos competitivos na obtenção de recursos. Isto leva à visão cínica de que seu projeto é tão bom quanto a performance que você tem no período de conseguir as aprovações de fundos".

A abordagem top-down também não é muito eficiente, pois, em geral, a alta gerência não consegue levar em consideração todas as inúmeras e complexas variáveis de cada projeto. Um exemplo deste caso foi a desconsideração das incertezas de mercado. Quando foi feita a análise das vendas unitárias do mercado de fórmulas infantis nos cinco anos anteriores à decisão, observou-se que o aumento do poder aquisitivo da população em decorrência do Plano Real afetou positivamente as vendas deste tipo de produto. Porém, quando foram feitas as previsões de vendas para os primeiros três anos de lançamento, não foi considerada relevante pela alta gerência a possibilidade de queda do consumo devido a mudanças nos fatores macroeconômicos; partiu-se do pressuposto que o cenário otimista que havia ocorrido no passado iria continuar a se repetir no futuro, gerando enormes oportunidades de negócio.

A Nutrifood fez a análise tradicional de fluxos de caixa em uma planilha que está bastante simplificada e resumida na tabela 1. Sob as condições vigentes, o custo da mercadoria vendida era de R$4,00 (incluído preço FOB, frete , taxas, imposto de importação e manuseio local), e seria vendido a um preço líquido (depois de descontos e impostos) de R$10,00, gerando uma margem bruta de 60%, compatível com as exigências da matriz. A previsão de vendas era de 200.000 latas no primeiro ano (obtendo-se 1% de market share) com uma taxa de crescimento incremental de 50 % ao ano nos próximos dois anos.

As despesas operacionais (marketing, força de vendas, despesas administrativas, etc.) ficavam num patamar de R$800.000,00 por ano. A empresa considerou uma taxa de desconto de 10% ao ano.

TABELA 1 - DEMONSTRATIVO SIMPLIFICADO DO FLUXO DE CAIXA

Como se pode observar acima, pela abordagem tradicional a decisão de lançar a família de produtos com um posicionamento de preços premium (66% acima dos preços da concorrência no ponto de venda) era bastante lucrativa (R$3.300.000,00 acumulados em 3 anos, considerando-se os valores não descontados) e, em grandes linhas, foi com o quadro de referência supracitado que decidiu-se pelo lançamento dos produtos.

Este modelo, entretanto, assume alguns pressupostos de custos, preços e taxas de crescimento particulares. Seria importante