Fichamento Gerenciamento da Qualidade

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Cristiano José Lisboa

Trabalho da Disciplina de Gerenciamento da Qualidade,

                                                                Tutor: Prof. Eduardo de Moura

Curitiba

2020

FICHAMENTO

TÍTULO: Gerenciamento da Qualidade

CASO: Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente

REFERÊNCIA: MOON, Y.; QUEELCH, J. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente: Harvard Business School, 510-P05, Rev. 10 de julho de 2006.

TEXTO: 

A Starbucks hoje é a maior vendedora de cafés e chás do mundo, e seu começo foi em 1971, três apaixonados por café – Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl – abriram um pequeno café em Seattle, especializado na venda de grãos de café arábica para apreciadores de café. Ao realizar uma viagem para a Itália, com a equipe de marketing da Starbucks, Howard Schultz, que se juntou a equipe em 1982, ficou fascinado pela cultura de café em Milão, principalmente pelo papel social desempenhado pelo café na vida dos italianos. Ao voltar, Schultz convenceu a empresa a abrir uma área para servir café expresso no canto da sua única loja.

A ideia de Schultz era criar uma rede de cafés onde os americanos pudessem ir para relaxar e aproveitar a companhia de outras pessoas, ou simplesmente ficar sozinhas. Um lugar separado da casa ou do trabalho e que tivesse significados diferentes para pessoas diferentes. Sua chance veio quando os fundadores da Starbucks concordaram em vender a empresa a Schultz, e assim que assumiu, ele começou a abrir novas lojas.

Em 1992, Schultz decidiu abrir o capital da empresa, e muitos executivos tinham dúvidas quanto à idéia do negócio, e mesmo diante da descrença, ele continuou com a oferta das ações, e levantou US$ 25 milhões no processo, permitindo que a Starbucks abrisse mais lojas em todo o país. Apesar de não gastar quase nada com propaganda o sucesso da Starbucks era de impressionar.

A estratégia da Starbucks era baseada em criar uma experiência em torno do consumo do café, e era esta experiência que as pessoas incluiriam em sua vida diária. Essa estratégia tinha três componentes: o primeiro era o café em si, a Starbucks controlava a cadeia de fornecimento o máximo possível para atender seus padrões de café. O segundo componente era o serviço, ou seja, os baristas tinham por objetivo criar uma experiência diferenciada toda vez que o cliente visitasse o estabelecimento, reconhecendo-o e sabendo suas bebidas favoritas. O terceiro e último componente era a atmosfera, as pessoas vão pelo café, mas é o clima do ambiente que as faz querer ficar, por esta razão, as lojas possuiam poltronas que estimulavam a descontração.

A filosofia da empresa era bastante direta: alcançar clientes em todo local possível: trabalho, viagem, compras e jantar. Para isto, além das lojas gerenciadas pela empresa em locais de bastante circulação e visibilidade, a Starbucks estabelecia relacionamentos com terceiros. Cerca de 40% dos novos clientes dos cafés já haviam experimentado a marca Starbucks antes de entrar em uma loja.

Todos os funcionários da Starbucks eram chamados “parceiros”. A empresa tinha uma política generosa de oferecer planos de saúde e opções a todos os parceiros, pois desde o início Howard tinha a crença de que a satisfação dos parceiros levava à satisfação dos clientes. A satifação dos parceiros da Starbucks tinha um índice bem maior do que o padrão da indústria, diminuindo assim a rotatividade dos funcionários. A empresa encorajava a promoção de seus próprios funcionários, e cerca de 70% dos gerentes de loja da empresa eram ex-baristas. Todos os executivos, quando contratados tinham que ser treinados e aprovados como baristas antes de assumir o cargo no escritório central.

O treinamento de um parceiro consistia em habilidades concretas, como preparar as bebidas e usar a caixa registradora, e em habilidades abstratas que consistiam em se conectar aos clientes, ou seja, dar boas vindas à loja com entusiasmo, sorrir, e eram encorajados a puxar conversa. A política da Starbucks habilitava os parceiros a fornecerem o melhor serviço possível, ou seja, perder a discussão, mas ganhar o cliente.

O equilíbrio das habilidades concretas e abstratas exigia um tipo específico de pessoa, então a rotatividade entre os baristas acontecia nos primeiros 90 dias no emprego. Se o barista permanecesse além dos 90 dias, havia uma grande possibilidade de que ele continuasse por tres anos ou mais.

Com o passar do tempo, o trabalho do barista teve sua complexidade aumentada. Quando a venda era apenas de grãos, os clientes que entravam na loja eram conhecedores de café e era fácil dos baristas se envolverem num bom papo enquanto colocavam os grãos de café na embalagem. Hoje em dia, quase todos os clientes pedem bebidas artesanais, e personalizadas. Essa complexidade criava para a Starbucks uma tensão entre qualidade do produto e foco no cliente.

A solução óbvia para esta tensão era contratar mais baristas para dividir a carga de trabalho, no entanto, diante da recessão economica, a empresa relutava em fazer isso. Além disso, a empresa tinha recém-iniciado a instalação de máquias automatizadas de expresso, o que diminuiria o número de passos para fazer uma bebida à base de expresso, reduziam o desperdício e aumentavam a consistência, e geraram uma resposta muito positiva por parte dos clientes e dos baristas.