A Administração e Integração de Operações e Qualidade

- Embora a função produção seja central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, ela não é a única e nem, necessariamente, a mais importante. Considera-se a existência de três funções centrais em qualquer organização, quais sejam:

- Produção: responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de bens e serviços;

- Marketing: responsável por comunicar os produtos e serviços da organização a seus mercados para gerar pedidos de serviços e produtos dos clientes;

- Desenvolvimento de produto: responsável por criar novos bens e serviços, ou modificá‑los, de forma a gerar solicitações futuras de consumidores por bens e serviços.

Além disso, existem funções de apoio para permitir que as funções centrais operem de modo eficaz. Incluem, por exemplo, a função contabilidade e finanças, a função técnica, a função recursos humanos e a função sistemas de informação (os nomes podem variar entre organizações).

- Atualmente, as organizações estimulam a quebra das barreiras funcionais para que as informações sejam compartilhadas, favorecendo, dessa maneira, o processo de tomada de decisão e tornando mais eficiente o desempenho do sistema como um todo.

A estrutura funcional bilateral e fechada deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e aberta, na qual a responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito dessa ação se fizer sentir.

- A cadeia de valor é uma ferramenta para gerenciar processos, a qual representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final.

- Suas atividades podem ser classificadas como:

- Estratégicas;

- Táticas;

- De base.

- E suas relações/conexões podem ser:

- Horizontais;

- Verticais.

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"Cadeia de Valor - Marketing - PUCPR". Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=N2mR4Bjpn80

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- Macroprocessos:

- De gestão (gerenciais);

- De negócios (primários / core processes);

- De apoio (secundários / de suporte);

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"Cadeia de Valor e Arquitetura de Processos". Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=cRgdPWW3oMs

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- O processo de organização consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e autoridade a pessoas. Suas principais etapas/decisões são:

- Analisar os objetivos e o trabalho a realizar.

- Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

- Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

- Definir os níveis de autoridade. Desenhar a estrutura organizacional.

A estrutura organizacional é a síntese do processo de organização.

- A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organização: hierarquia (autoridade vertical) e amplitude de controle (número de pessoas integrantes de uma equipe as quais se detém autoridade). A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

- A amplitude de controle possui dois formatos:

- Estrutura achatada: grande número de subordinados por chefe e pequeno número de chefes.

- Estrutura aguda: grande número de chefes e pequeno número de subordinados.

Para definir a amplitude ideal, é necessário usar critérios, como avaliar grau de complexidade das tarefas e necessidade de planejamento.

- A descentralização entre departamentos altera a divisão do trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas.

- A descentralização da autoridade não deve ser confundida com a descentralização de atividades, ou dispersão geográfica das operações (que pode ou não ser acompanhada de descentralização de autoridade).

- Na estrutura organizacional de linha, não há nenhuma interferência entre os níveis hierárquicos. Já na de linha e assessoria, há unidades de trabalho adjacentes prestando suporte/assessoria, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior.

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MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à Administração, 2ª edição. Grupo GEN, 2011. E-book. ISBN 9788522475889.

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- A necessidade de planejamento deriva diretamente do conceito de inércia: o tempo que necessariamente decorre desde que se toma determinada decisão até que ela tome efeito.

“Diferentes decisões demandam tempos diversos para efeito, dadas por suas diferentes inércias.”

- O período futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma visão é chamado horizonte de planejamento.

- Esse horizonte deve ser coerente com a inércia das decisões que serão tomadas. Inércias decisórias longas (decisões que levam longos períodos para tomar efeito, como expansões de unidades de operações, como fábricas e armazéns) devem ser suportadas por processos de planejamento de horizonte longo. Para inércias decisórias mais curtas, horizontes mais curtos poderão ser