Administração do relacionamento com os clientes

Este capítulo baseia-se em explicar para os leitores que a tarefa de ouvir clientes envolve cuidados, pelo fato de que eles nem sempre sabem o que querem, quando ou como querem. Neste mesmo propõe que a preocupação maior na hora de ouvir os clientes é identificar as necessidades não atendidas, em vez de buscar saber o que os clientes utilizam para atender suas necessidades . É preciso:

- Discutir os riscos presentes na atividade de ouvir os clientes

-Preparar o entendimento sobre a importância de ouvir os clientes

-Esclarecer que grande parte dos problemas das unidades produtoras, está na falta de sensibilidade de ouvir o que os clientes realmente dizem.

-Compreender que o principal risco de não ouvir o cliente é perde-lo ou tê-lo como fonte de publicidade negativa

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A preocupação aqui está em se discutir os limites do que se quer investigar quando os clientes são ouvidos

Os clientes sabem o que querem

A questão é “será que os clientes sabem o que querem?”, é possível realizar diversas analises úteis para o momento em que for necessário ouvi-los, por exemplo: é importante destacar que quando cada cliente manifesta seu interesse por algum bem ou serviço está de alguma forma sendo estimulado por necessidade ou por desejo.

As mudanças no próprio comportamento pode determinar as características do que é esperado pelo cliente; diferentes aspectos podem alterar o comportamento do cliente como: influências ambientais, de grupo de referências e até influências baseadas nas perspectivas econômicas, psicológicas ou culturais.

Os clientes normalmente possuem diferentes motivações e justificativas para comprar um produto. Quanto mais apta estiver a pessoa que atende aos clientes a entender o que eles realmente querem, maior será sua oportunidade de sucesso em vender algo e criar relacionamento duradouro com eles.

De certa forma fica claro que uma das principais qualidades que a pessoa que atende clientes deve ter é saber ouvir e interpretar, talvez mais até do que falar, para que possa identificar as necessidades reais de cada cliente.

Risco de ouvir as necessidades dos clientes

Hamel e Prahalad refletem sobre o cuidado e o posicionamento da organização no momento de entender e satisfazer as necessidades dos clientes. Sendo assim, é de responsabilidade das unidades produtoras buscar entender as necessidades atuais e potencias para que se antecipem a elas, em vez de atender às necessidades atuais identificadas, pois assim ao anteciparem as necessidades, na verdade estão desenvolvendo novas necessidades e colocando-as na mente dos clientes.

A proposta de Hamel e Prahalad, ao que parece, pode ser entendida da seguinte maneira: em vez de tentar entender quais os produtos ou serviços os clientes desejam, devemos questionar as necessidades não atendidas. Esse posicionamento se justifica pelo sentido das “necessidades declaradas” que são as que o cliente diz ter versus “necessidades reais” que são as que mesmo não ditas, apresentam verdadeiramente o que o indivíduo procura, ou seja, o que realmente será útil no dia a dia.

O risco de ouvir os clientes pode ser desenvolver produtos e serviços que não atendam às expectativas dos clientes porque não estão de acordo com o que eles desejam, logo, não vendem. Outra preocupação é ouvir o que o cliente quer considerando o que ele diz, pois pode haver distorções na capacidade da organização responder às reais necessidades.

Miopia de Marketing

A miopia de marketing é um tipo de ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais que teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado aos seus olhos e ouvidos, ou seja acreditam que sabem o que fazer mas não é exatamente o que o cliente espera.

 Para isso devemos estimular os clientes a se pronunciarem, pois é a partir de algo pronunciado que as unidades produtoras devem ouvir, interpretar as falas e agir.

Valores mudam com o tempo e são variáveis entre clientes

Segundo Sheth, Mittal e Newman, os valores de mercado que os clientes buscam são: Instrumentais; dinâmicos; hierárquicos; cada vez mais diversificados, à medida que atingem níveis mais altos; sinérgicos; específicos dos papéis; e variáveis entre clientes.

Em primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de expectativas que surgem em todo o mercado.

Se ninguém no mercado oferece um serviço de primeira classe os clientes estarão satisfeitos com um serviço meramente adequado, o que faz crer que a organização que inovar primeiro terá mais chances de ser reconhecida.

O que um cliente valoriza não é, necessariamente, o que outro valoriza, pois valores mudam de cliente para cliente e com o tempo. Um produto é mais versátil se for capaz  de gerar valores múltiplos, para  satisfazer pessoas diferentes.

Capítulo 8

Selecionando clientes que interessam

Este capítulo trata da importância de selecionar clientes, pois nem todos são necessariamente interessantes ou viáveis para as unidades produtoras.

Alguns especialistas em marketing sugerem a empresas que analisem sua carteira de clientes e eliminem segmentos que não produzam retornos atraentes. Os softwares de gestão de relacionamento com o cliente Customer Relationship Management(CRM) trazem meios cada vez mais sofisticados de identificar clientes de baixo desempenho e eliminá-Ios da lista, se essa for a decisão.

O porque da seleção de clientes

Quando se trata do assunto selecionar clientes nada fica fácil Usar a expressão "clientes que não interessam" pode ser muito desagradável em discussões da organização, já que muitas empresas fazem o possível e o impossível para manter seus clientes e alguns diretores não querem nem ouvir falar no assunto.

- Entender que tipo de cliente é rentável para a empresa.

- A empresa está preparada para atender a esse tipo de cliente?

- A estratégia da empresa tem cobertura sustentável para todos os tipos de clientes a que atende?

- Esses clientes podem se tornar parceiros?

Caso a organização tenha de diversificar sua atuação para atender todos os tipos de clientes, provavelmente seu posicionamento estratégico deva sofrer modificações. Nesse caso, quanto mais as organizações estiverem preparadas para lidar com mudanças estruturais internas e de mercado, menos dolorosos serão os processos de transição de produtos e/ ou serviços em um segmento de mercado já explorado ou em um segmento a explorar