Auditoria Operacional e Contábil

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Trabalho da disciplina Auditoria Operacional e Contábil

                                                         Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio

Rio de Janeiro

2017

Estudo de Caso:

Auditoria Operacional e Contábil

PRG-Schultz Internacional

REFERÊNCIA:  MARSHALL,  Paul;  WEBER, James.  PRG-Schultz Internacional. Harvard Business School, 809 – P02, 2008

Jim McCurry tornou-se CEO da PRG-Schultz International, Inc. (PRG), em julho de 2005, ele sabia que estava frente a uma empresa a ser recuperada.

Em pouco tempo, McCurry descobriu que a empresa iria ficar sem caixa e impossibilitada de honrar a folha de pagamentos de pessoal em meados de setembro ou, depois disso, não poderia fazer pagamentos de juros a seus detentores de títulos em novembro.

Após saber do iminente déficit de caixa, McCurry deu início a um estudo de benchmarking para determinar como as despesas da PRG se comparavam com as de empresas semelhantes. De posse desse relatório McCurry precisava determinar quais reduções de custo poderiam ser realizadas rapidamente o bastante para fazer diferença, que opções de refinanciamento poderia escolher e que outras medidas poderiam ser necessárias nas próximas semanas e nos próximos meses para evitar a quebra.

Em 1970, Howard Schultz a Howard Schultz & Associates, quando auditar significava remexer em caixas em busca de faturas impressas. Schultz fez crescer sua empresa crescer, encontrando novos clientes e contratando mais auditores. No final da década de 1990, a empresa de capital fechado era uma das maiores do setor.

John Cook fundou o Profit Recovery Group em 1990 (com John Toma). Cook abriu o capital da Profit Recovery em 1996. No final da mesma década, aumentou a empresa, gastando cerca de $600 milhões na aquisição de outras.

Em janeiro de 2002, a Profit Recovery adquiriu a Howard Schultz & Associates e mudou seu nome para PRG-Schultz International. Para concluir a aquisição, a PRG emitiu 15 milhões de novas ações ordinárias e opções de compra de ações ordinárias.

Apesar da liderança  em seu setor, a PRG começou a  sentir  dificuldades  logo depois  de sua formação, no ano de 2002.

Havia uma discussão interna na empresa quanto à causa desse declínio. Diversos relatórios de consultoria indicavam que o próprio setor estava em declínio e que o crescimento da PRG na década de  1990  resultava  da  consolidação  que  promoveu  no  setor.

Em novembro de 2004, a PRG anunciou que havia recebido ofertas não-especificadas de compra da  empresa.  Por  isso,  contratou  a  CIBC  World  Markets  para  assessorá-la  numa  revisão  das alternativas estratégicas.

Em junho de 2005 a PRG concluiu sua revisão das alternativas estratégicas e decidiu não buscar a venda da empresa. Segundo um diretor da empresa: “a PRG-Schultz fez avanços significativos nos últimos anos, melhorando sua estrutura de custos e identificando novas fontes de receita (...). O Conselho acredita que os interesses da empresa e de seus acionistas serão mais  bem  atendidos  pela  busca  agressiva  do  desenvolvimento  de  seu  plano  estratégico  e  pela melhoria de seu desempenho operacional e financeiro”.

Cook anunciou que iria aposentar-se logo que fosse encontrado um substituto. A PRG contratou a Russell Reynolds Associates para ajudar a identificar candidatos para substituir Cook.

McCurry assumiu o cargo de presidente e CEO da PRG. Cole, que pertencia ao conselho desde 2003, foi nomeado presidente do conselho.

McCurry pretendia manter a mente aberta quanto àquilo de que a PRG necessitaria. Isso incluía não fazer quaisquer mudanças imediatas de pessoal. Durante as negociações que antecederam sua contratação, McCurry insistiu em trazer consigo, temporariamente, um ex-colega, Dan Connors, para ajudar a avaliar a situação e implantar mudanças na empresa.

Quando McCurry assumiu, a PRG acabava de concluir seu relatório financeiro do segundo trimestre, que divulgou ao público em 28 de junho. Os resultados foram piores do que o esperado por causa dos US$9 milhões em despesas associadas às aposentadorias de Cook e Toma, mas, mesmo sem esses desembolsos, o desempenho teria sido fraco. Em relação ao ano anterior, o resultado trimestral caíra 11% e o semestral, 12%. A empresa perdera US$5 milhões no primeiro trimestre e mais US$6 milhões no segundo. A receita de junho apresentava um declínio de mais de 20% em relação ao ano anterior e julho, que ainda não terminara, parecia ir pelo mesmo caminho.

À medida que aprendia sobre a empresa, McCurry percebia que a PRG também enfrentava alguns desafios ligados a pessoas, cultura e organização. Um gestor graduado lhe explicou que sempre houvera baixa confiança na liderança anterior. Isso era em parte devido ao fato de que o pessoal de campo recebia um tratamento diferente dos executivos. Por exemplo, as bonificações dos gerentes de campo se baseavam na consecução de metas de faturamento; mas as metas eram tão elevadas que eram consideradas inatingíveis. Como ninguém atingia as metas, não eram pagas bonificações. Mas os executivos graduados e o pessoal da sede tinham bonificações atreladas a metas de receita e outros fatores. Embora os executivos não recebessem bônus por faturamento, recebiam os demais. Os gerentes de campo não estavam satisfeitos com essa situação. Além disso, Cook havia empurrado o conceito de que, para aumentar o faturamento, era necessário contratar mais auditores. Embora isso pudesse ser verdade, também causava conflitos internos na empresa porque se a receita não aumentasse  o  dinheiro  disponível  para  comissões  teria  que  ser  dividido  entre  mais  auditores, diluindo a remuneração dos já existentes na empresa.