Fichamento de Estudo de Caso

   

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM Administração Estratégica

Fichamento de Estudo de Caso

Vania Santos de Souza

Trabalho da disciplina Gestão da Mudança e Cultura Organizacional,

                                                 Tutor: Prof. Nelson Roque Scheneider

Contagem

2018

Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

Referência:  409 - P 01- 25- 01 -2005

Texto do Fichamento: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

Em setembro de 2001, a Hewlett-Packard, encabeçada por Carly Fiorina, anunciou uma aquisição altamente controversa da Compaq Computer, que resultaria na maior guerra de procurações da história corporativa e numa batalha jurídica com Walter Hewlett, um membro do conselho da empresa e filho de um de seus fundadores. Fiorina acreditava que a aquisição era necessária para ajudar a reerguer duas empresas em dificuldades. Juntas, elas ocupariam o primeiro lugar - ou quase - em participação no mercado nos mais importantes segmentos da indústria de computadores. A transação também permitiria significativas economias de custos, em parte através de demissões. Fiorina acreditava que a aquisição seria a melhor opção estratégica para a HP e que faria avançar a transformação organizacional e cultural a que ela dera início na empresa dois anos antes. Embora admitisse que a fusão das duas organizações seria difícil e representaria um desafio a “HP Way”, estava confiante de que teria sucesso.

Muitos investidores, analistas e funcionários, contudo, opunham-se veementemente ao negócio e o preço da ação da HP havia caído 18% depois do anúncio, em setembro do ano anterior. Hewlett, que acreditava que a fusão poderia causar sérios danos à empresa, não conseguira convencer o conselho a deixar a aquisição de lado. Quando Hewlett, dois meses depois do anúncio, publicou um  comunicado opondo-se à transação, o preço da ação da HP subiu 17% e uma salva de palmas irrompeu em uma das fábricas. Depois que a HP venceu por uma pequena margem uma votação entre os acionistas em março de 2002, Hewlett moveu uma ação alegando que a HP coagira um grande investidor institucional a votar pela aquisição e enganara os investidores, ocultando dados sobre as verdadeiras perspectivas da fusão.

Bill Hewlett e Dave Packard, que haviam sido colegas em Stanford, fundaram em 1939 uma empresa que ficou conhecida tanto por suas práticas administrativas quanto por seus produtos confiáveis e inovadores. Sua cultura e suas práticas gerenciais, conhecidas como HP Way, eram progressistas e incluíam um foco mais voltado para os lucros do que para o crescimento de receita; trabalho em equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego, práticas salariais igualitárias e horários de trabalho flexíveis. Todas essas práticas, por sua vez, estavam ligadas aos valores dos fundadores quanto à importância dos lucros e das pessoas.

Em suas primeiras quatro décadas, a HP vendia principalmente equipamentos de teste e mensuração e foi nesta época que surgiu a HP Way. Estes produtos eram baseados em tecnologia de ponta desenvolvida na empresa e podiam ser vendidos com elevadas margens de lucro, eram comprados em geral, por engenheiros ou outras pessoas da área de tecnologia para usarem em aplicações profissionais. Na década de 1970, a HP lançou computadores e impressoras, primeiro para aplicação em negócios e, depois, para uso doméstico. A empresa algumas vezes enfrentou dificuldades na área de computadores, principalmente porque construir minicomputadores e, mais tarde, máquinas UNIX exigia uma abordagem diferente da usada no negócio de instrumentação. Os computadores exigiam grandes investimentos iniciais em P&D (pesquisa e desenvolvimento). Também exigiam que muitas divisões da HP (como as de software, chips e periféricos) trabalhassem juntas, algo que divergia do modo descentralizado que funcionava tão bem no negócio de instrumentação (a HP só entrou no mercado de computadores domésticos em meados da década de 1990 e a maior parte de suas atividades nos anos 80 e 90 era voltada para computadores de ponta e elevada margem de lucro).

A empresa também começou a construir PCs de margem de lucro mais baixa no final da década de 1980. Os fundadores — e Packard em especial — demonstraram dúvidas quanto à possibilidade de o negócio de computadores de baixa margem ser uma boa opção para a HP. Em meados da década de 1990, contudo, a HP era uma das principais empresas de tecnologia do mundo — líder de mercado tanto em impressoras quanto em computadores UNIX, além de ser um potência em ascensão na área de PCs. Obtinha a maior parte de suas receitas e lucros na área de computadores. Ficando Bill Hewlett ativo na empresa até 1987 e Packard até 1994, a HP manteve uma forte consciência de seu passado (Packard abriu mão do posto de CEO em 1977 e nomeou John Young como seu sucessor).

No começo dos anos 90, a HP contava com três principais áreas de atividade. A de instrumentos de teste e mensuração, que estava crescendo lucrativamente, porém, cada vez mais ia sendo tolhida pelas outras atividades da HP (para os fins deste estudo de caso, as áreas de equipamento médico, instrumentos analíticos e componentes eletrônicos da empresa serão consideradas como parte desta área de negócios).

A unidade de computadores projetava e vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com o custo de mainframes da IBM, a principal concorrente da HP. Assim, da mesma forma que a unidade de instrumentação, a área de computadores da HP realizava intensa P&D e operava a margens elevadas. Mas os computadores eram sistemas muito mais complexos, exigiam investimento em P&D mais elevado e envolviam maior coordenação entre atividades técnicas e funções de negócios. No começo da década de 1990, os computadores domésticos entravam numa fase de crescimento acelerado enquanto setor, mais ainda não haviam se tornado uma parte significativa das atividades da empresa.

A terceira atividade da HP, impressoras, seguia um modelo de negócio fundamentalmente diferente das áreas de instrumentação e de computadores. Na década de 1980, a HP vendia impressoras de ponta fabricadas pela empresa japonesa Canon e impressoras HP mais baratas que usavam tecnologia Canon. No final dessa década e com grande impulso nos anos 90, a HP passou a vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria. As ofertas de produto e o marketing da empresa permitiram que conquistasse a liderança do setor de impressoras. Com o crescimento da base instalada, as vendas de consumíveis altamente lucrativos, como cartuchos de tinta, explodiram. O negócio de impressoras diferia dos outros produtos da HP no sentido de vender elevados volumes a baixo custo. Por causa de sua posição dominante no setor, a unidade de impressoras logo se tornou a principal geradora de lucros da empresa, apesar das menores margens unitárias.