Fichamento de Estudo de Caso

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Cristina Miranda Koerich

Governança corporativa e ética empresarial

                                                 Tutor: Prof. Alexsandre de Castro

São José

2019

Estudo de Caso de Harvard: Fraude Contábil na WorldCom

Referência: KAPLAN, Robert S; KIRON, David. Fraude Contábil na WorldCom. Harvard Business School. 110-P02. 14 de Setembro, 2007. Disponível em: <http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS682/Biblioteca_16696/Biblioteca_16696.pdf> Acesso em: 24/04/2019 

Texto do Fichamento: Fraude Contábil na WorldCom

No estudo de caso realizado no ano de 2007, Robert s. Kaplan e David Kiron nos apresentam a empresa WorldCom Group, uma grande empresa de telecomunicações que decretou falência graças a uma série de erros cometidos. Entre os anos de 1999 e 2002, a WorldCom subestimou seus lucros antes dos impostos em pelo menos $7 bilhões, o maior erro de cálculo da história na época. Logo depois, a empresa deu baixa em 75% dos seus ativos, cerca de $82 bilhões. O estoque antes avaliado em $180 bilhões se tornou sem valor e 17.000 funcionários ficaram sem emprego. Além disso mais de 20.000 clientes foram prejudicados graças a falência da empresa.

Voltando um pouco no histórico da empresa, observamos que em 1996, a WorldCom entrou no mercado comprando a MFS Communications Company por $12,4 bilhões. Graças a essa compra a WorldCom conquistou uma presença internacional e uma boa posição na internet mundial. Em 1997 a WorldCom utilizou suas ações supervalorizadas para conseguir comprar a MCI, segunda maior operadora de longa distancia no país. Com os investimentos e o crescimentos da empresa, em 1998 a WorldCom se transformara em uma empresa de telecomunicações completa, capaz de oferecer a empresas de qualquer tamanho, serviços de telecomunicações. Os pacotes de serviços integrados e sua força na internet garantiam vantagens sobre suas maiores concorrentes.

Em 1999, a WorldCom tentou adquirir uma de suas concorrentes, a Sprit, mas o departamento de justiça dos EUA recusou a fusão nos termos aceitáveis para as duas empresas. O bloqueio dessa fusão foi muito significativo para a empresa, os executivos perceberam que as fusões não eram mais um meio para expandir os negócios e com isso a empresa pareceu estar em deriva, sem um sentido estratégico de direção.

O crescimento rápido da WorldCom, resultou em uma mistura de pessoas e culturas diferentes, a empresa estava distribuída pelo país. O departamento de finanças da empresa se localizava no Mississippi, a matriz para assuntos de rede, ficava no Texas, já o departamento de recursos humanos no estado da Florida e o departamento jurídico em Washington D.C. Por ter setores espalhados em vários estados, funcionários de setores diferentes não se conheciam, e cada gestor fazia suas próprias regras e costumes. A WorldCom incentivou uma atitude sistemática, conduzida de cima para baixo, ou seja,  os funcionários eram incentivados a não questionar ordens ou seus superiores, e fazer apenas o que era ordenado, se não, recebiam criticas pessoais depreciativas ou ameaças. Muitas vezes eram valorizados e até recompensados, os funcionários considerados “leais”, em especial os que trabalhavam com as finanças, contabilidade e os que tinham relação com investidores, porém nada disso era questionado pelo setor de recursos humanos.

Segundo os autores, a WorldCom acreditava que o crescimento era uma forma de aumentar o valor da empresa no mercado. Havia uma grande pressão para que houvesse constante crescimento da receita, e os gerentes eram incentivados a garantir isso, mesmo que isso significasse que os custos de projetos ao longo prazo fossem altíssimos e compensatórios. Em 1997, o então gestor da empresa Bernard J. Ebbers disse “Nosso objetivo não é conseguir participação de mercado ou ser global. Nosso objetivo é ser a ação numero um em Wall Street”.

No ano 2000, houveram fatores que mudaram drasticamente a situação da indústria, como o estouro da bolha das empresas da internet, competição de preços e a redução da demanda para serviços de telecomunicação. A WorldCom foi forçada a entrar nessa situação competitiva e isso resultou em uma pressão gigantesca, já que as operações comerciais declinavam cada vez mais, foi então decidido que usariam dados contábeis para alcançar as metas desejadas. Foi utilizado táticas contábeis, entre elas, reversão de provisionamentos e capitalização das despesas com linhas.  

A WorldCom fazia cálculos mensais referentes aos custos das linhas, mesmo que essas contas relativas não fossem recebidas e muitas vezes não fossem pagas por vários meses depois de terem incorrido. Segundo os princípios contábeis, a empresa deveria estimar esses pagamentos previstos e confrontar a despesa com a receita no demonstrativo de resultados. O dinheiro muitas vezes ainda não havia sido pago, o correspondente lançamento contábil era realizado como provisionamento a uma conta do passivo, pelo pagamento devido ao proprietário da linha. Caso a conta fosse menor do que o esperado, a empresa poderia reverter esse provisionamento, como uma redução nas despesas com linhas.

Durante 1999 e 2000, a WorldCom reverteu $3.3 bilhões do valor de provisionamento, e muitas unidades de negócios foram deixados com provisionamento para pagamentos futuros, que estavam muito abaixo do real valor que teriam que pagar no futuro, quando as contas chegassem.  No ano 2000, os gerentes de contabilidade geral, Betty Vinson e Troy Normand foram pressionados pelo CFO da empresa, Sullivan, para reverter $828 bilhões de provisionamentos de custos de linha para demonstração de resultados. Eles então responderam que “isso não era uma boa contabilidade”, mas assegurados que essa seria a única vez e que não havia nada ilegal, acabaram realizando o que lhes foi solicitado. Porém os dois continuaram fazendo esse tipo de transação por algum tempo e perceberam que isso não seria uma situação passageira e fizeram um pacto para parar de fazer tais entradas.