O Case Renaul-Nissan

GESTÃO ESTRATÉGICA

Alunos

Alessandro Calef

Lucas Brocc

Mario Freita

CASE: “THE RENAULT – NISSAN ALLIANCE”

1) Quais as possíveis fontes de valor que motivaram a criação da aliança entre a Renault e a Nissan?

Ambas se uniram para criar uma aliança cujos objetivos foram, basicamente, trocar experiências naquilo que cada uma era melhor e complementar os mercados de atuação para aumentar a geração de valor globalmente e alcançar economia de escala e escopo.

A união entre eles fazia sentido, pois, se complementariam. A Renault era mais presente e fortalecida na Europa e na América do Sul, já a Nissan nesses países tinha presença pequena, enquanto e a Nissan era mais presente na América do Norte e na Ásia, regiões em que a Renault estava praticamente ausente. Dessa forma, logo de início, a Renault atingiria suas pretensões quanto à globalização da empresa e, com essa parceria, além de também aumentar a presença no mundo, a Nissan reduzira suas dívidas com a injeção de US$ 5,4 bilhões da Renault por 36,8% do seu capital.

Juntas se alinharam em redução de custos e sinergias. Cada empresa tinha um perfil e qualidade diferente. A Nissan era uma empresa com muita experiência na gestão de qualidade e produtividade na manufatura. A Renault era uma empresa mais voltada ao design, estratégia de plataformas (chassis) e financiamento de vendas e na tomada rápida de decisões. Na linha de produção da Nissan os carros eram luxuosos e com tração nas quatro rodas, produtos quase inexistentes na linha da Renault. Ou seja, aquilo que faltava em uma, era encontrado na outra.

Os dois grupos ainda encontrariam valor ao usar plataformas (chassis) comuns, padronizar sistemas de produção e até compartilhar a produção em algumas plantas.

Fortalecendo essa aliança em meados de 2002, ambas as empresas identificariam mais valor ao focar em compra conjunta, P&D, fabricação, distribuição conjunta, sistemas de informação conjuntos e compartilhamento de plataformas pois isso resultaria em economias significativas.

2) Quais os possíveis riscos de alianças estratégicas como a Renault – Nissan, e como estas duas empresas têm conseguido superar tais riscos?

Existem diversos riscos inerentes a qualquer aquisição como, contratos inadequados de parceiros oportunistas, má representação das competências trazidas para a parceria, parceiros falham em tornar disponíveis os recursos e capacitações comprometidos aos outros parceiros, tomadas de decisão unilaterais ao fazer investimentos, ou seja, não contemplando a aliança, dificuldades de integração, dívidas grandes, muita diversificação, tamanho das empresas muito grande, entre outros.

No caso da aliança Renault-Nissan, duas empresas enraizadas em suas culturas e identidades, é notório o risco associado à integração e cooperação de culturas tão diferentes. Para mitigar o impacto dessa integração, a aliança tomou algumas medidas/cuidados logo antes do negócios ser fechado quando os líderes de ambas as empresas passaram a interagir constantemente para entender o estado das finanças e culturas, muito por conta da experiência anterior frustrada entre Renault-Volvo.

Além desse cuidado, o plano de desenvolvimento da aliança contava com outras medidas.

Medidas relacionadas à administração do novo grupo foram tomadas, a Renault assumiria posições-chave no alto escalão gerencial da Nissan, com Ghosn na cadeira de COO, além do estabelecimento de um comitê global da aliança, composto pelo CEO da Renault e o presidente da Nissan.

O plano de desenvolvimento como um todo teve por finalidade reforçar os elos e a comunidade de interesses entre os dois grupos e estabelecer uma gestão estratégica unificada, enquanto se preservava a autonomia operacional de cada grupo, suas marcas e cultura. Uma outra parte do plano, no entanto, referia-se à implementação de ações visando o entrosamento das operações dos dois grupos aliados. E, com isso, deu-se a criação das 11 CCTs (cross-company teams), cada qual com aproximadamente 10 membros de ambas as empresas que deveriam dedicar parte do seu tempo a tarefas relacionas à aliança. O principal objetivo dos CCTs era identificar, estudar e propor sinergias para o comitê de aliança, então, tomar uma decisão. Esta sendo aprovada, Renault e Nissan trabalhava na implementação respectiva. Outra medida complementar aos CCTs foi o estabelecimento dos CFTs (cross-functional teams), eles serviam como guardiões do plano de revitalização de cada empresa separadamente, enquanto que os CCT alimentavam a aliança. Além dessas medidas, uma forma de integração das culturas foi a adoção do inglês como linguagem para assuntos relativos à aliança, uma vez que essa seria a segunda língua para ambas as empresas, colocaria ambos os lados no mesmo nível, não predominando assim a cultura de uma sobre a outra na hora da comunicação, além, é, claro, de já ser uma língua bastante difundida.