O Gerenciamento de Projetos Múltiplos UCI

Módulo: Módulo 5	Atividade: Trabalho Individual
Título: Gerenciamento de Projetos Múltiplos  UCI
Disciplina: Gerenciamento de Projetos Múltiplos	Turma: 2ª turma – Polo Recife
Introdução  Este trabalho tem como objetivo Investigar os desafios enfrentados pelo gerente de projetos em momentos críticos envolvendo a tomada de decisão, como a substituição de um membro da equipe, considerado fundamental para o desempenho eficaz da equipe e do projeto. A realização de múltiplos projetos simultâneos, pode acarretar instabilidade e constante mudança dos participantes. Num grande projeto, as equipes geralmente são organizadas em grupos hierárquicos de especialistas funcionais, efetivamente separados. No contexto de múltiplos projetos, as equipes são bem menores, porém, há grande interação entre os participantes - pelo menos alguns membros da equipe trabalham em vários projetos (PAYNE, 1995). Um cenário de múltiplos projetos é uma rede de trabalhadores sendo alocados a várias tarefas simultâneas, que competem para serem executadas dentro de um limite de tempo. Individualmente, cada trabalhador está engajado em um tipo de compartilhamento de tempo, alocando esforços a vários projetos para satisfazer demandas de diferentes gerentes de projeto, ao mesmo tempo (ZIKA-VIKTORSSON et al, 2006). Inicialmente deve-se destacar a diferença entre grupo e equipe. Segundo Frank Parth (2017) um grupo é um conjunto de pessoas que trabalham juntas, mas que não, necessariamente, executam atividades interdependentes, ou agem, sentem e pensam como um grupo coeso, enquanto que uma equipe é um grupo de pessoas que trabalham juntas; têm um objetivo final comum; trabalham de maneira independente; dependem umas das outras e apoiam-se mutuamente e agem, sentem e pensam como um grupo coeso. Verma (1995) explicita diferenças distintivas entre grupos de indivíduos e membros de equipes de projetos. Enquanto os grupos são formados por membros independentes com participação parcial nas tarefas de forma individual, as equipes prezam a interdependência, com participação ativa e coletiva nas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de equipes faz-se necessário através de um processo contínuo de gerenciamento, medindo-se seu desempenho ao longo do projeto. A metodologia aplicada para elaboração deste trabalho é a pesquisa bibliográfica que segundo GIL (2010) consiste em uma pesquisa com base em material já publicado com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado assunto. Elaborado tendo por base o material (apostila) disponibilizado na disciplina Gerenciamento de Projetos Múltiplos – DNIT, subsidiado pelos textos Ninguém é insubstituível; Como gerenciar equipes de projeto e conquistar resultados através das pessoas. Além de livros, artigos e monografias disponibilizadas na internet. Neste trabalho serão tratados os seguintes tópicos: Formação de equipe – técnicas para obtenção dos recursos; Gerenciamento da equipe – como integrar, motivar e desenvolver as equipes dos projetos; o gerente de projetos – como priorizar o projeto no caso de recursos exigidos por diversos projetos ao mesmo tempo e o gerente de projetos – como priorizar o projeto no caso de recursos exigidos por diversos projetos ao mesmo tempo.
Formação de equipe – técnicas para obtenção dos recursos Captar recursos significa buscar meios para suprir as necessidades de um projeto. As fontes de recursos podem ser nacionais ou estrangeiras, públicas ou privadas. Alocar recursos escassos em múltiplos projetos ou iniciativas é uma habilidade fundamental para os gestores e gerentes. Empresas e entes do Setor Público precisam executar diversos projetos ao mesmo tempo e, nesse cenário, a capacidade dos gestores de priorizar e controlar os recursos financeiros, materiais e humanos é fundamental para que as iniciativas sejam realizadas de forma integral e sem prejuízos à estratégia da organização. Este trabalho tem como foco principal a alocação de recursos pessoais em equipes para a execução de múltiplos projetos e neste aspecto ser. Uma das principais atividades do gerente de projetos é coordenação e administração dos recursos humanos.  Para Thamhain (1993), formação de equipes pode ser definida como “um processo que agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligências e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada. As competências da equipe de projeto se referem à possibilidade de indivíduos trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens de se trabalhar equipe é que as competências funcionais podem ser agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo. Os processos para gerenciar os recursos humanos, de acordo, com o PMBOK 2008 são: desenvolver o plano de recursos humanos, mobilizar a equipe de projeto, desenvolver e gerenciar a equipe. São quatro as etapas na formação de uma equipe: Formação; Debate; Regulamentação; Desempenho. É importante o conhecimento que o gerente tem das qualificações dos membros da equipe. Deve-se juntar os esforços comuns quando necessário e separá-los dependendo das qualificações exigidas. A constituição de equipes verdadeiramente eficientes implica fortalecimento e preparação em múltiplos âmbitos – de pessoal, de equipe e organizacional. O número de pessoas a ser inserido na equipe e que pode efetivamente ser gerenciado depende:  da variedade do trabalho que será executado;  da complexidade desse trabalho;  da própria experiência do gerente;  da capacidade e da experiência das pessoas que se reportam, bem como de outros fatores. Na visão da empresa Rise Desenvolvimento Humano, empresa especializada em treinamento e desenvolvimento humano, a obtenção de pessoas para a formação de uma equipe passa por seis pontos, que são: O propósito é o combustível que move a equipe, é o elemento-chave para motivar as pessoas a seguirem em uma única direção. A cultura organizacional é a argamassa que une o propósito ao conjunto de crenças e valores compartilhados da empresa.  Objetivo comum que é estabelecer o “norte do time”. É fornecer uma visão clara do resultado que estamos buscando. Definir Papéis e Processos definir quais são os papéis dentro da equipe. Aos se determinar quem faz o que, você permite que as atividades ganhem fluxo, ganhem nominação. Comprometimento com o Resultado e Execução equipes comprometidas fazem o resultado acontecer e depende de cada indivíduo, que precisa compreender o que está dentro do seu domínio pessoal, o que precisa expandir em conhecimento, habilidades e atitudes. Liderança uma equipe pode produzir resultados muito melhores do que a soma dos resultados individuais, mas nenhum elemento com maior influência sobre os resultados de um time do que a liderança. Quando da formação das equipes deve-se procurar obter a pessoa certa ou pessoa talentosa? Baseado na pesquisa que serviu como referencial teórico para o desenvolvimento deste trabalho, eu faria opção pela pessoa certa, com nível de conhecimento e talento semelhante aos demais membros da equipe. Pode-se concluir que no DNIT/CE a formação das equipes para execução de múltiplos projetos percorre as quatro as etapas na formação de uma equipe: Formação; Debate; Regulamentação; Desempenho. No entanto a avaliação do desempenho fica prejudicada em função da efetivação de riscos que em alguns casos são imputados previamente ao projeto e que em outros casos independem dos gestores, dos gerentes e da equipe de trabalho, riscos externos.
Gerenciamento da equipe – como integrar, motivar e desenvolver as equipes dos projetos Ter uma equipe unida, consistente, confiante, motivada e preparada é fator de sucesso dos projetos. Compor uma equipe com perfil adequado das pessoas para cada função também é indispensável para um gerente de projetos. Essa habilidade consiste em conhecer exatamente o perfil profissional necessário para uma função e avaliar seu possível aproveitamento em outras atividades. Com isso, evitam-se situações como membros da equipe com tempo ocioso ou levando tempo excessivo para completar uma tarefa. A equipe deverá trabalhar em conjunto, tendo como norte os mesmos objetivos para que o projeto seja concluído conforme seu planejamento, dentro do Escopo, no Tempo, e Custo. Uma das etapas do projeto é a formação da equipe, surgindo assim a problemática acerca da contratação de seus membros. Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto. O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. A motivação é um fator importante os membros da equipe que deverão sentir-se incentivados por desenvolverem atividade num projeto importante para a entidade, podendo gerar ainda, se for o caso, uma ascensão de cargo e salário. Alguns fatores contribuem para redução de motivação e desempenho de indivíduos e equipes, e que devem ser eliminados pelo gerente de projetos são a inadequação do seu perfil a sua  função, o desconhecimento das atividades necessárias, e problemas de relacionamento. Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. A alocação de pessoas a projetos em ambientes de múltiplos projetos é difícil e enfrenta muitos problemas. Nesse processo é importante aliar o planejamento diário para cada pessoa individualmente ao planejamento do negócio de longo prazo. Além disso, devido à escassez de recursos nas organizações, alocá-los corretamente a um projeto é vital (ENGWAL & JERBRANT, 2003). Guerra (2002) complementa que desenvolvimento de equipes é uma forma de desenvolver novos valores, novas atitudes, novas formas de atuação. Pode ser aplicado tanto para grupos já formados que precisam aperfeiçoar seu funcionamento e produtividade, quanto a novos grupos que precisam atender a demandas emergentes na organização. Na visão de MENEZES (2001) a  gerência de Recursos Humanos – inclui processos para tornar mais efetiva a utilização dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos são: • Planejamento organizacional – identificar, documentar e designar papéis, responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto; • Composição da equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto; • Desenvolvimento da equipe – desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto. Não importa qual seja a área de atuação ou tipo de projeto, problemas podem ocorrer por que as pessoas fazem com que eles ocorram ou por que não agem para evitar que eles ocorram. Duas premissas concorrem para fundamentar o "lado humano" do gerenciamento de projeto: ∙ As pessoas são a causa dos problemas dos projetos; • Os problemas dos projetos somente podem ser resolvidos pelas pessoas. Se boa parte dos problemas dos projetos está relacionada ao comportamento humano, então uma parte proporcional da atenção gerencial deve se orientar para esses problemas. Isso levanta alguns questionamentos. Por exemplo: quem deveria dedicar esforços para gerenciar o fator humano nos projetos? E quais os campos de conhecimento precisam ser enfocados a fim de gerenciar o elemento humano nos projetos? Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe, focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar “seus gaps”. E como ninguém é insubstituível não se deve ter receio de compartilhar  responsabilidades com membros da equipe. Ao fazer isso, o gerente do projeto aumentará a confiança e senso da equipe. Delegar e preparar alguém para substituí-lo no futuro irá te deixar mais livre para novas oportunidades depois. Delegar é fundamental. O gerente de projetos deve trabalhar delegando funções a outros, sempre que em sua equipe existam membros capacitados para tal. Compete salientar que não se pode confundir delegação com repartição de responsabilidade. O PMBoK (2000) em seu capítulo dedicado ao gerenciamento dos recursos humanos, propõe processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Assim, o desenvolvimento das competências relacionadas ao projeto se faz importante e administrá-las se torna essencial para seu sucesso. Segundo Verma (1995) as pessoas formando um time (equipe) representam o centro deste sucesso no caso do gerenciamento de projetos. Verma (1995) ainda, enfatiza a existência de diferenças nítidas entre grupos de indivíduos e equipes de projetos, considerando-se o dinamismo, seus papéis, nível de comprometimento, autoridade e relação entre os membros. Para o desenvolvimento do trabalho é apresentada a seguinte indagação: gerenciamento da equipe – pessoas são substituíveis ou insubstituíveis? O texto Ninguém é Insubstituível nos leva a concluir que algumas pessoas apresentam  talentos diferenciados que marcam a História fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem – ou seja – fizeram seu talento brilhar. Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa E, portanto, são sim insubstituíveis. Cabe aos gerentes de equipes ter a capacidade de empregar seus esforços para descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Em resumo a este questionamento posso concluir que com neste texto existem sim pessoas insubstituíveis e compete ao gerente da equipe aplicar as técnicas disponíveis para mantê-las na equipe e ainda fazer com que o talento destas pessoas possa  ser propagado aos demais membros da equipe.
O gerente de projetos – como priorizar o projeto no caso de recursos exigidos por diversos projetos ao mesmo tempo A capacidade de gerenciar as restrições dos empreendimentos, como escopo, cronograma, custo e qualidade. As restrições são altamente pressionadas durante a execução, o que exige altos níveis de disciplina e concentração nos objetivos específicos do projeto para que o planejamento possa se concretizar. O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados. De acordo com Engwall & Jerbrant (2003), uma questão fundamental do gerenciamento diário é a seleção de prioridades e a realocação de recursos. Um especialista que trabalhe em mais de um projeto possivelmente terá dificuldades para selecionar quais atividades deverão ser realizadas primeiro. Planejar, alocar e programar recursos a tarefas, incluindo pessoas, equipamentos, dinheiro e materiais, é fundamental para o efetivo gerenciamento e planejamento do projeto. O gerenciamento de recursos em geral envolve a alocação de recursos (especialmente, pessoas), e o impacto desta alocação na programação, além do nivelamento de recursos (APM, 2000). O gerente de projeto deve ter habilidades para estabelecer as prioridades, consenso e responsabilidade na priorização dos recursos exigidos de forma simultânea em vários projetos. No DNIT/CE, embora tenha hoje um quadro funcional aparentemente adequado para suas ações/metas, no entanto ainda sofre com o problema da alocação de mesmos servidores em mais de um projeto ao mesmo tempo, principalmente, o estabelecimento de fiscais de contratos, que eu acredito também fazer parte da equipe de execução do projeto.
Conclusão No gerenciamento de pessoas, quer em grupos ou em equipes, pode se concentrar pelo menos metade dos problemas em projetos. Quanto mais conhecimento de técnicas relacionadas ao comportamento humano, maiores serão as chances de sucesso dos responsáveis pela condução dos mesmos. Algumas pessoas, através de seu talento natural, já possuem as capacidades desejadas em certas áreas, mas qualquer desempenho de profissionais de projeto pode ser aprimorado através de estudo e diligência nessa área. O gerenciamento de equipes em um projeto é uma combinação de atributos e valores imateriais que inclui abordagens motivacionais, técnicas de gerenciamento de conflito, habilidades de comunicação oral e escrita e teorias de tomada de decisão. Quando projetos múltiplos são gerenciados, todos ao mesmo tempo, usando os mesmos recursos, o gerenciamento de equipes torna-se mais complexo e ao mesmo tempo mais fácil. Segundo Sabbag (1999) “projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto de construção de uma estrada ou uma construção típica, normalmente apresenta alta estreiteza em relação aos objetivos, mas baixa complexidade e singularidade”. Por outro lado “um típico projeto de Pesquisa e Desenvolvimento ou de desenvolvimento de um novo software, ao contrário, podem se mostrar com alta unicidade e complexidade, mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos” Pode-se concluir baseado nesta afirmação de Sabbag que boa parte dos projetos executados pelo DNIT são vistos como de baixa complexidade e singularidade, mas que no entanto podem envolver inúmeras questões de gerenciamento, principalmente, pelos riscos que apresentam por decisões orçamentárias, políticas e financeiras.
Referências bibliográficas DINSMORE, Paul C. Winning in Business with Enterprise Project Management, New York: AMACOM, 1999; ENGWALL, M. & JERBRANT, A. The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management? International Journal of Project Management. Vol. 21, n.6, p.403-409, 2003. PARTH, Frank, Apostila disciplina Gerenciamento de Projetos Múltiplos. FGV Online, 2017. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. GUERRA, Andréa V. Desenvolvimento de equipes: Uma abordagem através de tecnologias da educação à distância. 2002. 138 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. MENEZES, Luis C. de M. Gestão de Projetos, São Paulo: Atlas, 2001 PAYNE, J.H. Management of multiple simultaneous projects: a state-of-the-art review. International Journal of Project Management. Vol. 13, n.3, p.163-168, 1995 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4. ed. Newton Square: PMI, c2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Guide of Project Management Body of Knowledge - PMBoK, 2000 THAMHAIN, H. J., Team Building in Project Management in: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993 VERMA, VIJAY K. Managing the Project Team, PMI Project Management Institute, 1995. ZIKA-VIKTORSSON, A.; SUNDSTROM, P. & ENGWALL, M. Project overload: An exploratory study of work and management in multi-project settings. International Journal of Project Management, 2006.

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