AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Resenha Crítica de Caso

Alexandre França

                        Trabalho da disciplina: AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

                                                                        Tutor: Eduardo De Moura

Rio de Janeiro

2020

ESTUDO DE CASO: ENRON GAS SERVICES

Referências: (BHATNAGAR, Sanjay, TUFANO, Peter. Enron Gas Services, U.S.A, Boston: Havard Business School, 207-P01, 1995)

Em 24 de maio de 1993, foi publicado um artigo na Forbes intitulado “Riscos ocultos”. Toni Mark, que redigiu o texto, não fez críticas diretamente a EGS (Enron Gas Services), empresa que fazia parte do hall de subsidiárias da Enron Corporation, contudo questões de como a empesa administrava seus riscos foram abordadas e, apesar do sucesso esmagador da Enron Corporation, falhas de seus fornecedores, clientes e parceiros financeiros; mudanças nas leis e impostos; e reduções no crescimento dos seus negócios, representavam riscos futuros para a corporação. Jeff Skilling, CEO da Enron Gas Services (EGS), após reler o artigo atenciosamente, foi convencido de que não era uma tarefa fácil administrar uma empresa que era ao mesmo tempo, uma companhia de gás natural e uma instituição financeira e, apesar de possuir um sistema interno o qual controlava seus próprios riscos, não se tinha uma ideia até que nível este sistema tinha sido bem sucedido. O negócio de gás natural estava em constante mudanças, com uma concorrência cada vez maior e margens de lucro mais apertadas, fatores preocupantes os quais levantavam sérias dúvidas sobre a direção e o futuro da Empresa. No início da década de 1990, o gás natural respondia por cerca de um quarto do consumo nos Estados Unidos. Empresas públicas e comerciais utilizavam tal recurso como fonte de energia, além das residências e empresas para aquecimento de cozinha. A regulação promoveu, em grande parte do século 20, estabilidade ao setor, mas eventos ocorridos entre as décadas de 1970 à 1980, contribuíram para a instabilidade do preço do gás. Crises de abastecimento como o embargo árabe de petróleo de 1973 e a revolução iraniana de 1978, acarretaram no aumento da demanda, que originou um grave desabastecimento de gás. Diante disso, foram implementadas reações regulatórias e de mercado que tinham como objetivos, o incentivo de produtores aumentarem a exploração e produção de novas reservas além de encorajar grandes indústrias e utilidades públicas a reduzir seu consumo energético. No fim da década de 80, a Enron Corporation era a maior empresa integrada de gás natural dos Estados Unidos além de ser uma das maiores empresas independentes de produção e exploração de gás e era uma e geradoras independentes de eletricidade no mercado americano. Em 1988 se envolveu em prestar serviços financeiros ao setor. As habilidades de Jeff Skilling nas áreas de serviços financeiros e energia foi fator colaborativo para o desenvolvimento de uma visão para a EGS como uma empresa híbrida de gás natural e serviços financeiros. Foi criado um “banco de gás,” semelhante a um banco comercial pelo qual intermediaria compradores e vendedores de gás, obtendo lucro através da diferença de preço, como um banco comercial explora a diferença entre depósitos e empréstimos sendo, os produtores de gás os depositantes, e os consumidores, os tomadores de empréstimos com agrupamento de depósitos (compromissos de fornecimento) voltados para financiamentos de compromissos de longo prazo, a partir de 15 ou mais anos. O plano estratégico da EGS visava em aumentar o uso de contratos de longo prazo e preços fixos, sustentando a posição da empresa como um fornecedor de valor agregado juntamente a corporação planejava continuar sua busca pela segmentação do mercado e a criação de produtos específicos para cada um dos seus mercados. Apesar das dificuldades, a estratégia foi bem sucedida. Em 1992, A empresa tornou-se a maior negociante não-regulada de gás na América do Norte sendo o maior comprador e vendedor de gás natural nos Estados Unidos. Possuía e administrava a maior carteira de contratos de gás a preço fixo e derivativos de gás natural do mundo, era a maior fornecedora de gás para a indústria geradora de eletricidade dos Estados Unidos e a operava o maior sistema de gasodutos no Texas além de se tornar a segunda maior contribuinte ao lucro líquido da Enron Corporation em 1992, superando mais do que o dobro dos seus lucros de 1991. Contudo, naquele ano, o Relatório Anual da Enron Corporation, citava o sucesso da EGS tinha que ser julgado contra os riscos que ela assumia, descrevendo o item crítico que o artigo da Forbes mais tarde publicaria. Para entender os riscos, era necessário compreender os contratos em que a empresa entrava e as operações da unidade da EGS encarregada de monitorar e controlar tais riscos assumidos pela companhia. Ao fornecer financiamento aos produtores fracos, a EGS obtinha gás de longo prazo e a preços fixos contudo, os contratos deveriam atender aos interesses da empresa quanto dos fornecedores. Para garantir o fornecimento de gás no futuro, uma variedade enorme de modelos de contratos eram utilizados fato que levou os advogados e financistas da EGS à desenvolverem um contrato inovador que fornecia gás de longo prazo com o mínimo possível de riscos de flutuações de preços, quantidade, custo de produção ou crédito. Este modelo de contrato foi nomeado pagamento por produção volumétrica ou PPV com base em uma estrutura utilizada no século 20 por produtores de petróleo e carvão. No ano de 1990, o primeiro contrato PPV foi assinado. A parceria ocorreu entre a EGS e a Forest Oil Corporation, um produtor de gás que vinha lutando contra a falência. A metodologia dos PPVs consistia em um contrato de propriedade sobre hidrocarbonetos, pelo qual concedia ao seu dono uma determinada participação sobre a produção durante certo período de tempo limitado ou até que uma certa quantidade de hidrocarbonetos fosse entregue. Para a EGS ter acesso a essa quantidade predeterminada de gás, a empresa pagaria o valor adiantado. Como garantia em caso de falência da empresa geradora de hidrocarbonetos, o PPV era provido de uma clausula de “propriedade que era distinta do patrimônio de um produtor em um processo de falência”. Tal clausula dizia que as reservas não seriam incluídas à massa falida e que pertenciam a EGS, que então poderia operar os poços e cumprir seu contrato. Apesar de serem um meio bastante eficaz de efetivo de obtenção de gás, os PPVs exigiam consideráveis pagamentos adiantados, o que levou a EGS utilizar técnicas de securitização. Em 1993, foi utilizado o Cactus Funds da EGS para levantar US$ 900 milhões. Os PPVs e o Cactus Funds eram soluções inovadoras que as unidades da EGS ofereciam aos produtores de gás. Apesar da lucratividade obtida com as transações, ao atuar como um “banco de gás” a EGS tinha que lidar com riscos de créditos e de preços foi quando a Enron Risk Management Services (ERMS) se posicionou no centro da EGS, monitorando e controlando a exposição aos riscos e centralizando o fluxo de informações. A ERMS não somente monitorava passivamente, mas atuava ativamente criando e administrando estas exposições de riscos.

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