Estudo de caso - Embraer

Estudo de Caso

CASO: Embraer - A Líder Mundial em Jatos Regionais

De acordo com os autores, o Ministério da Aeronáutica em 1969 criou a Embraer com o objetivo de criar aeronaves militares e comerciais em São José dos Campos. Entrou rapidamente em, três segmentos do setor aeronáutico: aeronaves regionais de passageiros, de defesa e para fins específicos. A Embraer recebeu os primeiros pedidos de exportação do Chile e do Uruguai e logo ganhou novos horizontes com o Bandeirante, fabricado em 1973, vendendo também para os EUA. A crise política e fiscal do Estado nos anos 80 repercutiu de forma direta na queda dos investimentos e financiamentos públicos. Com isso a empresa sofreu um processo de degradação de seu parque tecnológico (até então o maior conjunto de work station da América Latina). No fim do regime militar: reduzido significativamente o poder de pressão dos militares nas decisões e nos rumos do desenvolvimento econômico do país. Com efeito, a Embraer acaba por perder também um importante suporte político para os seus empreendimentos. Em 1994, foi privatizada no governo Itamar Franco. Em 1995 foi escolhido novo CEO da Embraer que alterou a estrutura administrativa da empresa, trazendo de fora metade dos administradores seniores e promoveu funcionários para ocupar o resto das vagas. Desenvolveu uma política de bom relacionamento com os funcionários, instituindo programas de incentivo que distribuía aos funcionários 25% dos dividendos pagos aos acionistas com base no desempenho diante de metas prefixadas em um Plano Estratégico de Ação. Passou a ter maior ênfase na terceirização de serviços e na coordenação dos relacionamentos com fornecedores. Dessa forma, os prejuízos operacionais foram estancados, mas o lucro permanecia em torno de zero devido ao endividamento. Foi criado um novo modelo de jato comercial, o ERJ 145, porém, apesar do interesse do mercado, o projeto ficou parado em consequência do fracasso do CBA123 e das finanças da Embraer. O projeto então ganhou patrocínio de quatro parceiros não brasileiros que compartilharam riscos e investiram no financiamento para desenvolvimento do novo avião. O projeto teve a participação de mais fornecedores pequenos, criando uma dependência em relação aos custos de produção. A aeronave entrou em concorrência com o CRJ-200 da Bombardier of Canadá, porém a Embraer tinha vantagem financeira, pois o CRJ-200 tinha o curto de US$2 a US$3 milhões a mais para ser produzido. Mesmo assim a Bombardier ainda saia na frente já tendo vendido quase 100 unidades do CRJ-200 enquanto a Embraer estava vendendo seu primeiro ERJ 145. Apesar da forte concorrência da Bombardier, a Embraer conseguiu disparar nas vendas do ERJ 145 contando com forte atuação do seu departamento de vendas, tirando a empresa do vermelho em 1998. Foram lançados mais dois modelos de aeronaves cujas vendas combinadas com o ERJ 145 geraram 83% da receita total em 1999, mesmo ano em que foi apresentada à diretoria da Embraer a ideia de desenvolver novos jatos regionais. A Embraer investiu em uma metodologia própria de análise de mercado em substituição às avaliações dos consultores independentes das quais a Embraer tinha dependência. A metodologia era baseada no crescimento esperado do PIB, fatores demográficos, fontes independentes de informação e também em estimativas envolvendo as companhias aéreas clientes. O planejamento estratégico da Embraer tinha como base

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