Fundação Dom Cabral Case do Paulo

• Leia o caso: DE LÍDER DE EQUIPE PARA LÍDER DE LÍDERES

Contratado por uma empresa de tecnologia para trabalhar como gerente de desenvolvimento e conversão de software no início de 2000, Paulo passou da administração de uma unidade de aplicativos e da gestão de 14 pessoas para ser responsável por 150 profissionais com 12 subordinados diretos, cujas unidades de trabalho desenvolviam, compravam e faziam manutenção dos aplicativos existentes. O novo empregado Paulo estava diante de grandes desafios de conversão, prazos apertados e pressões da concorrência.

Na posição de gerente de primeiro nível, Paulo tinha tudo que era necessário. Ele não somente havia passado por um bom programa de treinamento, como aplicava o feedback 360 graus para conhecer melhor seus pontos fortes e aqueles que precisavam de melhoria. Na nova posição, Paulo passou bastante tempo aprendendo sobre todos os projetos sob sua responsabilidade conhecendo seu pessoal. Nessa fase de aprendizagem, descobriu que vários projetos importantes estavam atrasados, que ele sabia fazer o trabalho de um gerente de primeiro nível melhor que seus subordinados diretos, e que o moral estava baixo (porque as pessoas estavam atoladas em horas extras sem conseguir muito progresso).

Com a determinação e o preparo que fizeram dele um bom gerente de primeiro nível, Paulo entrou rapidamente em ação. Com ajustes de projetos, revisão das prioridades e a realocação de especialistas em aplicativos, ele conseguiu algumas pequenas melhorias. Mas essas melhorias não eram significativas o suficiente para satisfazer Paulo e seu chefe, que, além disso, estava até o pescoço com problemas de pessoal. Uma fila se formava diante da porta do escritório de Paulo toda manhã, com subordinados diretos e colaboradores individuais querendo sua opinião e aprovação. Logo, Paulo já não dispunha de tempo necessário para lidar com os problemas de orçamentos e os problemas do projeto que precisavam ser solucionados.

IDENTIFIQUE:

1. Qual o principal foco da gestão de gestores?

Pensar na estratégia, conhecendo a equipe e trabalhando a gestão. Saber orientar seus diretos, treiná-los e avaliá-los.

1. Analisando o Pipeline de liderança e o modelo de aceleração da aprendizagem da liderança, onde o gestor Paulo falhou?

Paulo falhou em exercer as atividades que corresponderia aos seus diretos, mantendo o modelo de executor, sendo que o mesmo deveria apoiá-los delegando as atividades e acompanhando o andamento considerando o prazo estabelicido. Apesar de suas intenções serem boas em entregar o resultado, Paulo não permitiu com que sua equipe pudesse desempanhar suas responsabilidades integralmente e como se ocupou da tarefas de seus subordinados, sua função de gerir os gestores ficou descoberta.

A mentalidade do Paulo permaneceu em sua posição antiga, ao assumir a responsabilidade de sua equipe o mesmo não criou um ambiente de confiança. Além de em nenhum momento buscar apoio de seu gestor.

1. Se você estivesse no lugar do gestor de Paulo o que teria feito para acelerar o aprendizado do mesmo?

Como gestor de Paulo eu o teria inserido na equipe antes de assumir completamente as suas novas funções, dando a ele oportunidade de ir entendendo as demandas aos poucos e até mesmo apoiá-lo com uma mentoria e um handover de qualidade. Daria ênfase no processo de relacionamento e comunicação com o mesmo, alinhando expectativa, o que buscamos e priorizamos, além de pontuá-lo em feedbacks sobre mudar sua mentalidade para um cargo de liderar líderes.